财务共享服务课件20篇

财务共享服务课件20篇财务共享服务课件　　它是将不同国家地点的实体的会计业务拿到一个ssc共享服务中心来记帐和报告这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范结构统一而且由于不需下面是小编为大家整理的财务共享服务课件20篇,供大家参考。

篇一：财务共享服务课件

　　它是将不同国家地点的实体的会计业务拿到一个ssc共享服务中心来记帐和报告这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范结构统一而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计节省了系统和人工成本但这种操作受限于某些国家的法律规定

　　财务共享服务模式

　　财务共享服务模式定义财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。共享服务作用作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

　　管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

　　

　　

篇二：财务共享服务课件

　　目前在不到10年的时间里平安数科已经成为国内金融业建立较早规模较大业务较全的共享服务中心精品学习资料收集网络如有侵权请联系网站删除精品学习资料收集网络如有侵权请联系网站删除为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护信息技术支持管理软件开发呼叫中心数据处理银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知财务结算等信息技术和业务流程外包服务

　　“财务共享服务模式”国内首次成功应用

　　2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务管理模式”的应用。用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的专业化解决方案。共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。

　　用友帮助国泰君安证券完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益，并更加聚焦核心业务经营和企业整体业绩管理，实现盈利和风险博弈下的财务共享服务。在本次论坛上，100多家企业代表、专家、学者以及合作伙伴，深入探讨了新形势下的管理模式和业务组织模式，建立以财务共享服务为核心的企业管理体系。专家指出，财务共享服务管理模式是在信息技术支持下，财务组织深度变革基础上的管理模式创新，在中国证券、保险、银行、电信等大型服务行业具有广阔的应用前景。

　　财务共享服务的应用分析与评价S公司是一家从事通讯设备制造和销售的上市公司，在全球有100多个分支机构。各分支机构设有专门的财务人员，主要负责当地业务人员的费用报销、款项借支和辅助核算工作。全国划分成6大区域，各区域设置财务经理进行业务管理，总部进行行政管理和业务监督。公司建立了面向全国的网络化电子办公平台，各分支机构有其独立的账务数据。随着公司国际化战略的实施，分支机构的财务运作模式与业绩最佳实践的差距越来越大，主要表现在：财务核算流程和标准化不统一，核算数据风险大；财务核算IT系统不集成，财务数据集成度和共享度差；资金管理平台未有效设立，资金运作风险评估薄弱；总公司对分支机构的控制较弱，运作及监控成本较高；按行政部门设置组织构架，未建立按业务功能构建的开放性的组织构架，组织运作效率较低。为向国际化公司标准看齐，公司逐步开展了如基于账务核算要求的制度标准化、流程统一化、体系集中化、报告及时化等系列优化工作，提出建立“公司级财务共享服务”的运作模式目标。财务共享服务实施过程所花费的时间和投入的人力都相当巨大，因此S公司的实施过程和国际企业账务核算管理的发展趋势尽量保持一致，并结合公司实际和外部环境适当融入了一些本土化的做法。（一）财务核算流程的优化和制度的统一这个过程主要是对核算体系进行优化，实现会计编码、会计表格、财务制度、流程和监控的统一，从数据录入、业务和账务处理、数据集中度、报告的及时准确和有效方面满足公司的运作需求。1.统一会计科目编码会计科目编码方案的设计要考虑公司统一合并报告的要求和当地的税务和法规的要求。需要设置多个字段以方便各个模块对账务数据的提取加工。由于集团存在多个分、子公司，

　　其编码的架构、容量、弹性、对组织变动和管理的支持度都不同，为向上实现公司级的数据集成和收敛，需要对基础的会计核算编码进行统一。由于历史原因，各公司的核算要求都有不一致的地方，因此其会计编码架构也存在编码长度不一致等问题。通过对编码的统一维护机制，统一了公司的会计编码规则和录入审批规范，保持了会计编码中部门编码的唯一性。2.对流程、制度、监控的统一S公司在对各子公司的基础数据录入、业务处理流程、数据的集中度和报告的要求上进行了统一的梳理和完善。针对性质一致的业务，从会计报告层面进行规范，清晰划分各流程之间的接口关系，统一明确了公司对流程、制度、监控的原则要求。在这个要求下，在公司层面拟定了各财务模块下的流程、制度和监控要求，清理、修订了所有账务模块下的流程、制度和监控要求，并建立了内部风险监控的稽核机制。3.表格的统一财务核算中需要大量的表格，多年来S公司存在同一性质用途而表格多样化的问题。S公司通过对所有表格的内容、用途、性质的比较，将表格中存在差异的内容根据性质重新设计，增加了表格的通用性，在统一的前提下提高了管理效率。（二）集中实现国内账务一体化的财务共享服务流程和制度的统一为实现统一账务核算奠定了基础，结合统一的IT平台，建立全国统一管理的财务体系、集中提供规范满意的服务和实现统一有效的监控就成为必然。这个过程是财务共享服务的关键步骤，S公司从提出集中分支机构财务管理到实现跨区域集中办公的初始化财务共享共用了3年时间。期间主要经过了如下过程：一是基于Louts-notes平台开发了网络自助报销系统，开展网上报销；二是开发了网络报销系统与Oracle11i系统的对接功能，实现会计凭证的自动导入和产生；三是分区域撤销、集中分支机构财务人员，实现分片区的财务共享；四是推行分岗位核算，降低账务核算成本；五是分体系进行账务核算，实现国内账务一体化的财务共享服务。（三）公司全球财务共享服务体系一是全面推行海外财务项目蓝图。公司根据设置在香港的子公司的多年实际运行经验，从几个已经成熟运行的海外分支机构提取了共性模式，设计出“面向海外的财务项目蓝图”，向所有海外机构全面推行该蓝图的设计，实现“共享服务、集中监控、集权管理、分散决策”的海外财务核算模式。其与国内中央集权式管理的最大区别在于决策的分散化，这是因为不同国家对外资的管制要求不同所致。二是设计出基于Internet网络的海外自助报销系统。考虑到公司海外分支机构工作环境的差异、各国具体管制要求的不同等，采用灵活、方便的Internet网络平台构建海外自助报销系统就成为趋势。这与国内通过Lotus-notes平台建设的自助报销系统有较大差异。在IT技术人员与财务项目人员的共同努力下，公司完成了

　　基于Internet网络的海外自助报销系统的设计和推行工作。这个项目最大的收益是极大缩短了海外费用的报销时间，提高了财务核算对业务的支撑能力。S公司的统计数据表明，实现Internet网络自助报销后，S公司海外员工报销速度由平均2个月缩短到2周以内。三是全面升级Oracle11i系统，构建起全球集成的账务核算系统和区域财务共享服务。（四）对公司实施财务共享服务的评价根据内部反馈的调查问卷和统计分析，对比实行财务共享服务前后，业务部门和员工对账务体系满意度有了很大提高，显现了财务共享服务的优越性，财务人员处理业务的效率明显提高。项目实施前业务部门及员工对账务核算体系的主要反馈意见有：报表或数据提供及时性不足，系统数据准确性不够、系统集成处理功能不强，手工加工多，数据提供与管理口径差异，不能系统地满足业务需求，数据传输保密渠道注意不够等。而在项目实施后这些问题都有了很大改观。值得一提的是，财务的关账时间大大缩短，财务报告流程也大大缩短。从原来的每月结账需要一周时间缩短到每两周可以结账，年末等特殊情况下可以每周进行一次结账，而账务核算体系对外的结账承诺时间是每月后的第3个日历日，这在项目实施前几乎是不可想象的。

　　案例——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

　　作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。

　　自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。

　　构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

　　“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”

　　——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥案例——平安：平安集团的后援集中共享服务

　　“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。

　　2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。

　　作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。

　　

　　

篇三：财务共享服务课件

　　财务组织结构优化后集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制可以把财务的资源充分利用起来财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴为公司创造更多的价值为公司的决策提供有利的支制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作

　　如何搭建财务共享服务中心？如何搭建财务共享服务中心？

　　财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢？作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。

　　财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可

　　实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整，进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。1.制度统一

　　对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。2.流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程；通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的

　　要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。周密筹划，周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

　　

　　

篇四：财务共享服务课件

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　　财务共享服务平台解决方案

　　企业面临问题

　　成本不断增加：如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。管理难以统一：不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。集团知情权受到挑战：处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻。经营和财务风险不断增加：一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。在此背景下共享服务中心应运而生。为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。

　　财务共享介绍

　　财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”（FinancialSharedService，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务

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　　处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。

　　财务共享系统功能

　　1.费用报销员工可在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息传递的时效、安全、规范性，流程结束后自动生成凭证，方便查看财务往来记录。

　　2.商旅系统通过LiveBPM平台可以在线对采购动作进行管控如：机票、酒店、火车票、租车、各类服务等，在线直购垫资服务，实现差旅住行一站式采购，高效、低价、便捷。

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　　3.预算控制可以根据所在的岗位、级别、报销类型、地区，设定报销标准。从费用的发生到最终的报销的各个环节全程监控，所有的费用记录及审批流程透明化管理。帮助企业建立预算管理控制体系。

　　4.核算共享打通主流的财务系统的接口，业务单据及财务凭证自动生成。

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　　通过记账中心、对账中心、结账中心的跨组织操作等功能，大大减少财务人员工作量，满足财务共享服务中心模式下会计人员的高效核算要求。

　　5.应收应付LiveBPM在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。财务共享中心的应收账款循环通常可分为申报、审批及入账和付款三大块。

　　6.财务审核制证在执行抛账前，可对会计凭证进行调整以及拆分，或合并的操作。同时，关联相关凭证单据

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　　附件如（合同复印件、发票、催款单、付款单、支票附件等）。

　　7.影像管理将纸质票据资料经过扫描，生成电子图像作为报销单据的电子附件；实现电子化审批工作，可在电子流程中查看单据、票据影像，进一步实现电子档案的管理。

　　8.数据分析数据分析包含预算执行情况、费用统计报表及其他报表。将所有财务基础得到完整的存储，

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　　决策层通过系统可查询各种数据信息，追踪业务的全过程，数据真实性和业务全程透明化得到真正的保障，为企业全面的数据分析奠定基础，为管理决策提供有力支撑，提升企业管理水平。

　　9.系统集成

　　与SAP、ORACLE、各大银行等系统进行数据规范对接。将业务信息和财务信息在系统间进行及时准确的传递，减少纸质票据的传递，降低邮寄成本，提高数据传递效率。

　　应用价值

　　1.整合内容部资源、提高业务处理效率，降低业务交易成本

　　依托系统强大的业务处理能力，大大减少信息重复输入工作，保障数据的一致性和准确性；依托系统标准的业务处理流程，大幅度减少人员间沟通、确认的成本，降低人员间因理解偏差导致的信息传递错误；有效降低相关业务处理人员的工作量，提高业务处理效率，规范业务处理流程；同时，通过整合集团内部资源，能够形成资金规模优势，通过集中管理的内部调配，有效地降低业务交易成本。

　　2.规范资金管理业务流程，提升管理控制能力，防范资金风险

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　　目录

　　梳理集团资金管理业务流程，使集团的资金管理更加规范和专业化；通过不断的流程优化提升对风险控制能力，降低操作风险；同时依托系统的业务处理和操作日志，增加业务操作的透明化程度，提高审计监控能力。

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篇五：财务共享服务课件

　　财务共享服务模式

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　　财务共享服务模式

　　财务共享服务模式定义财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。共享服务作用作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

　　管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

　　

　　

篇六：财务共享服务课件

　　以客户需求为导向金蝶中国助理总裁eas产品事业部总经理尚惠红认为财务共享服务中心是一种创新的管理模式它以顾客需求为导向根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务部门及外部企业提供专业化的共享服务并通过将企业各业务部门分散式进行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理降低成本提高效率

　　财务共享的中国探索(上)

　　来源：中国会计报发布时间：2014-05-16作者：刘安天编辑：无忧草

　　核心提示：企业若要充分发挥出财务共享服务中心的作用，就应当将其当作一种长效机制来建立。

　　作者：刘安天周慧洁高红海方兴未艾的财务共享服务中心建设给中国企业的财务管理带来一阵清风，不过，财务共享适合什么样的企业以及如何践行仍然“因企而异”。本期CFO世界对中国大型企业探索财务共享之路进行了采访报道，希望给大家以启发。建立财务共享服务中心要有长效机制财务共享服务中心对企业财务管理提升的作用并非在建立之初就能完全体现出来，而且，不同企业对于财务共享服务中心的要求也不尽相同。这意味着，企业若要充分发挥出财务共享服务中心的作用，就应当将其当作一种长效机制来建立。“一口气吃不出个胖子”财务共享服务中心的建立给企业的财务管理所带来的好处是显而易见的。经过长期对企业建立财务共享服务中心的观察，北京国家会计学院副教授刘霄仑提出了几个具有代表性的优势。“首先是降本增效。”刘霄仑告诉记者，财务共享服务中心建立后，财务人员会集中起来，原来各个业务单元的财务人员会被释放出来，财务人员数量平均可以减少40%。“同时，财务共享服务中心使得财务流程更加标准化和信息化。每个共享会计服务人员成为财务流水线上的一员后，分工合作使得效率大大提高。”刘霄仑说。更值得一提的是财务共享服务中心对于企业战略和企业管理的支持作用。刘霄仑认为，财务共享服务中心建立后，财务人员将向共享财务、业务财务和战略财务三个方向分流。共享财务人员主要处理会计核算及其他基础财务业务。同时，大量的财务人员将分散到各业务部门为业务人员和管理人员提供财务分析、投资分析等专业服务，另外一部分高级财务管理人员则参与到公司战略分析与管理之中。

　　但是，上述优势的发挥需要有充分的时间来逐渐体现。“企业建立财务共享服务中心一般会经历建设与试点期、推广期、稳定期、发展期这么几个阶段，整个建设过程可能会持续3-5年的时间。”刘霄仑指出。以降低成本为例，正在探索建立财务共享服务中心的大唐电信科技股份有限公司财务总监薛贵表示，目前企业正处在建立财务共享服务中心的初级阶段，前期投入的人力成本较大，财务共享服务中心降低成本的作用短期内难以体现体现。“但从长远来看，成本一定会得到降低。除了人力成本以外，借助信息化的手段，财务数据的相对集中会更加便于管理层分析，这对信息处理成本的降低肯定会产生积极影响。”薛贵说。薛贵的“长期降本论”已经在实践中得到了部分体现。某企业财务共享服务中心负责人在接受记者采访时表示，虽然目前成本的降低还无法直接体现，但由于数据集中了，且标准统一了，这就节省了相当一部分时间和运输成本。稳步推进以应对风险实际上，企业建立财务共享服务中心的背后是大数据背景下财务转型的一种需求。从这个角度出发，财务共享服务中心的建立过程应该以稳健为主。从实践经验来看，建立财务共享服务中心一般至少需要3年时间。薛贵也透露，企业已经制定了计划，准备用3年左右时间完成财务共享服务中心的建立工作。在这个过程中，刘霄仑总结出了企业可能遇到的来自四个方面的风险：人员转型风险、变革心理风险、IT系统风险与流程风险。其中，变革心理风险尤其值得关注。刘霄仑表示，实施财务共享对大型集团企业来说，是一次大的财务变革和管理变革，将使传统的财务管理职能与会计核算职能分离，而会计核算集中会破坏原有的财务组织结构，很可能会影响对原有结构享有控制权的一部分既得利益者的利益，因而受到他们的抵抗和消极合作。财务共享变革也会影响业务人员，因为财务共享会改变业务人员对财务的认知和与业务人员合作的模式。薛贵对此深有体会。他告诉记者，企业管理高层对财务共享服务中心的认识还需要一个过程。变革心理的背后实际上是企业业务流程的梳理和再造，这在一定程度上会给业务人员带来被动的转型压力，造成强烈的不适应状态。这就是流程风险。刘霄仑认为，流程的优化和提升才有助于财务核算业务效率和服务质量的提升。在财务共享实施前，各分子公司即使对于相同的财务业务也会有各自不同的操作流程，实施财务共享首先面临的问题是统一和标准化业务和财务流程。流程能否统一和标准化也影响着系统之间的连接。实施财务共享后，若流程仍然有冗余或流程复杂，成本耗费大、效率低下，使财务共享不能实现及时财务核算和快速处理与业务人员之间的往来业务，这往往意味着财务共享实施的彻底失败。

　　因此，稳健地推进财务共享服务中心建设具有一定的参考价值。薛贵介绍称，企业目前采取的原则是统一规划、分步实施。先将部分业务板块纳入到财务共享服务中心，同时在各个分子公司和事业部成立财务支撑团队。而后在完成财务业务流程标准化和数据标准化之后，循序渐进地将会计核算以及人员逐步纳入财务共享中心。“另外，从组织架构上，企业总部要首先成立一个财务共享服务中心的平台。”薛贵说，还要在各个业务板块设立财务共享分中心。中国航空技术北京有限公司副总经理张万平：财务共享：帮助企业实现财务转型“一个财务人员年轻时常常忙于凭证录入、账簿登记，如果30年后，他仍然在重复这样的简单操作，那么，时代对于他而言就是停滞的。”中国航空技术北京有限公司副总经理张万平在接受记者采访时表示，财务人员应打开视野拓宽胸襟，从繁琐的记账、做账中解脱出来，在财务分析与决策支持的大舞台上施展才华。在张万平看来，财务共享服务中心（SSC）作为一种财务管理模式是时代发展的大趋势，能够帮助财务人迅速实现职业生涯转型，帮助企业迅速实现财务管理转型。SSC在中国不断兴起上世纪80年代初，福特公司建立了欧洲财务共享中心。紧接着，很多企业也陆续采用。直到当下，《财富》500强企业中有86%的企业在采用这一财务管理模式。张万平认为，作为一种趋势，SSC是财务管控模式发展到一定阶段的产物；而其原始动机是企业希望降本增效，实现规模经济效益。张万平将SSC的核心内容归纳为：把财务会计中有共性的职能（如应收应付、现金管理、固定资产管理、薪酬管理等十大职能）集中到一个共享服务中心去，基于信息技术作记账或者报告。企业管控的理念和发展阶段等因素都会影响到企业采取的财务管控模式，比如分权、集中、共享或者外包等。而分权、集中、共享和外包，是一个递进的过程。不过，张万平仍然强调，不同企业应根据自身特点，因企制宜地思考SSC。随着社会大环境的发展，SSC在中国引起广泛关注有其内在原因。张万平总结了五个背景原因。第一个原因是外资企业进入中国引发示范效应和带动效应。“给我第一次思想碰撞的就是早期国内外银行之间对外贸企业单证业务处理方式的差异。外资银行在香港设立审单中心，扫描单据，审单中心按国别迅速完成票据审核业务。这在降

　　低单证议付费用的同时，也提高了时效。”第二个原因是ERP系统应用的广泛性，为SSC提供了技术基础。ERP系统使得财务与业务、企业与客户之间打破了信息孤岛，这给SSC提供了重要基础。其他原因还包括网络技术的普及、新企业会计准则的颁布实施、中国企业“走出去”的步伐不断加快。逐步向SSC发展张万平说，中航工业其实很早就开始向着SSC方向来夯实财务管理的基础了，只是当时大家没有意识到这个名词而已。“实际上，追求财务资源共享，使得财务工作变得更快捷更经济，是每个会计人的追求。”中航工业副总经理兼总会计师顾惠忠在整个集团最早提出财务工作应加强五大体系建设，即实现预算、资金、财务人员、风险内控、信息化的集中管理。五大体系建设为未来实践和推广SSC做好了铺垫。“比如资金的集中管理，集团不同子公司之间的资金没有在企业内部实现流动，普遍存在贷款和存款双高现象。我于2006年在集团总部参与筹备财务公司时，工作目标就是让资金流动起来。集团内先是成立了结算中心，2007年在此基础上通过内部资源整合，成立中航工业集团财务公司，作为中航工业资金管理平台。此后，子公司资金陆续集中到财务公司实现了内部资金的融通。”张万平说。资金是各个企业的命脉，对怎么化解资金集中管理过程中的矛盾，中航工业有自己的智慧总结。中航工业财务公司允许成员企业成为财务公司的股东，让大家一起分享成本下降带来的好处。综合考虑各种实施因素作为集团二级公司，中航国际的全球化业务特征决定了实现财务共享是其努力的方向。中航国际的子公司天马公司就在财务共享方面做了积极探索。“天马比较务实，它通过对自己的商业模式和价值链进行分析，认为现阶段采购和销售的同质性很强，所以先将下属企业的这两个核算模块都集中到总部来做。”张万平说。多元业务的复杂程度、企业管理的基础如何、组织形式是否扁平化以及企业观念是否一致，也都是企业在践行SSC之前要充分考虑的问题。同时，动力问题也很关键。为什么要实现SSC？张万平总结说，一是降低成本，二是完善内控。成功企业的最终目标是实现企业价值最大化。

　　对于哪些企业适合做SSC，张万平认为，商业模式清晰的企业适合。“面对产业多元化的情况，企业可先从商业模式清晰、重复性工作量很大的单一模块做起，不断积累经验。另外，企业一定要做到战略思路清晰，如果一个企业的短期行为特别多，常常做战略转型，那么它不适合做SSC。”张万平说，此外，会计核算基础非常好的企业在上线SSC的过程中会比较顺利。中兴通讯的“财务共享”之道如何在资源收紧、产业升级、结构转型的形势下，为全球经营战略提供决策支持？如何更好地服务于分布在160多个国家和地区的诸多分支机构及500多家运营商？中兴通讯的答案是，以财务共享服务为基础，推动财务业务融合和财务管理转型。边发展边探索针对公司业务快速发展带来的挑战，中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎分析说，总部及各分子公司财务人员急剧增长，而服务和效率却并未提升，这导致人员效率低下、财务运营成本不断增加；分支机构的增加，则会影响公司战略在一线的统一执行力度；而公司产品线和外部分支机构的增加，则需要配备大量财务人员处理费用审核、付款、报表、会计凭证管理等基础业务，财务人员无法集中精力聚焦公司的战略支持。为了更好地支撑公司经营及财务转型，中兴通讯开始了探索财务共享服务的旅程，并于2005年正式建立了财务共享服务中心，成为国内率先建立财务共享服务中心的企业。陈虎介绍说，中兴通讯财务共享服务中心（SSC）历经十余年的发展。在筹备期，中兴通讯开发了网络报销系统，进行了ERP系统实施，为财务共享实施奠定了基础。随后，中兴通讯完成了流程梳理和人员的置换培训，并在实践中不断提升SSC的管理成熟度。2007年开始，SSC不断扩大业务领域，从费用审核，到子公司账表业务，再到管理数据，完成了从财务会计领域向管理会计领域的延伸。2011年8月，中兴通讯以SCC为基础，正式成立西安“云服务中心”，下设财务云、呼叫云、人事云和会议云四个组织，为中兴通讯在全球的6万余名员工提供远程服务。财务业务深度融合中兴通讯SSC在成长过程中，产生了一个极具深刻影响的作用，那就是财务业务的深度融合。无论规模多大、无论从事什么样行业的企业，都包括业务循环、管理循环、信息循环三个循环。财务部门在其中的作用就是从业务获取信息，为管理决策所用。

　　然而，传统财务部门很难做到这一点，并面临很多问题，比如缺乏与企业战略的有效结合，缺乏与业务的融合，缺乏对核心业务的高效管理。财务共享服务的实施，有效解决了这些问题。“在将基础核算业务集中到SSC后，除了SSC的共享财务人员，我们释放出大量高素质人员，让他们转而成为战略财务人员和业务财务人员。”陈虎说。于是，中兴通讯把财务管理分成了财务运作和财务报告、资金管理、税务管理、经营绩效、经营预算、成本管理六类主要活动，分成执行、控制、指导三个层次。在执行层，全球财务共享服务中心对基础业务进行统一处理。在控制层，中兴通讯要培养很多“比CEO小一点、比CTO多一点”的CFO，由他们在各业务单元进行决策支持。他们也就是相应的业务财务人员。在指导层，中兴通讯则希望有一批战略财务人员，能够参与公司战略制定过程。“大致的比例应该是40%的财务人员在做基础业务，40%的人在做业务财务，20%的人在做战略财务。”陈虎说。

　　财务共享服务成为大势所趋。在国内大中型企业集团和大型跨国企业财务共享服务中心建设实施探索中，有哪些具体的操作关键点需要被关注和梳理呢？本期CFO世界就此进行了采访报道，以期给广大读者带来一场财务共享的探索盛宴。根据企业实际践行财务共享服务随着经济社会的发展，很多企业的业务得以持续扩张，随之带来的是规模扩大、分支机构增多、人员数量增加、市场竞争加剧等，企业的财务管理也面临着越来越多的挑战。在这样的情况下，财务共享服务的作用日益显现，企业对财务共享服务模式的探索也越来越深入。结合企业实际适当收放财权徐工集团副总裁兼财务总监吴江龙认为，财务共享服务是企业发展到一定程度和水平后，财务管理模式发展的必然趋势。国际上很多大型企业就采取了这种管理模式。“财务共享服务中心建设水平和企业的管理水平相匹配，它是企业管理发展到一定程度后的水到渠成的事。”吴江龙告诉记者，如果其他管理水平不能同步，单单建立财务共享服务中心，那就会遇到很多障碍。建设财务共享服务中心意味着财务管理方面需要一定的集中。一直在构建魔方式立体财务管理体系的吴江龙表示，从流程、采购、研发、制造、销售等方面看，企业要灵活使用财务管理方式。比如在资源的配置上，应根据企业大小和行业特征进行资源配置。“徐工集团有很多产品，分16大门类，这些产品不是一个市

　　场或者一个制造单元可以完成的，只有找到共性，在实施财务共享服务时才能更好地降低成本。”一些业务并不多元的企业，财务集中管理就相对好做，因为它们的产业不像徐工集团那么多元化。吴江龙表示，徐工集团采用“五统一分”的财务模式。企业虽然做了财务共享服务，但仍要结合管理的实际情况适当收放财权。在吴江龙看来，财务共享服务中心是甲方的财务共享服务中心，只有拥有主动权才能控制好企业。比如企业虽然在海外控股分支机构，但由于距离等问题，做强势的财务集中共享还是有一定难度的。所以，很多时候要根据企业的现状来考虑。虽然甲方是企业集团的管理高层，但还需结合分支机构所在国的法律要求等进行管理。“比如德国的法律要求比较严格。在中国，子公司资金紧张的时候，可以寻求集团公司的帮助，而在德国，单个经济个体如果资金紧张，CEO为避免受到法律对个人的追究就可能会选择破产，以给股东施压，增加工资等及很多成本风险。”吴江龙说，“我们在实现财务共享的同时，也会共享风险。所以说，企业要根据发展阶段来实事求是地、一步步地推动财务共享服务中心建设，水到渠成地实施财务共享。”与业务和战略结合在实现财务共享服务的道路上，吴江龙总结了自己的经验。他的杀手锏是“经营魔方”和“战略时钟”。“通过信息化让财务共享对所有资源配置实现同步和同质化、真正覆盖全员全业务，还是比较难的。”吴江龙表示，这个过程中，全面预算管理可以发挥很关键的作用。只有使全面预算管理真正做到科学、到位、成熟，才能更加完善财务共享服务中心的建设。很多企业的全面预算管理做得并不到位，其在实践财务共享时就会很难。吴江龙举例说，以往产品设计不能做到全面预算管理，也因此往往不能适应市场，尤其是在客户一味要求降价的情况下，研发和生产出来的产品可能不符合市场要求，无法售卖。这时候，财务应该把握导向，使财务共享逐步上升为企业的日常需求，进而贯穿在整个预算管理中。企业要运用手表定理，按照统一时钟做事，而不能以两块表做事，否则就会在企业中产生很多信息孤岛。如果这方面做不好，就很难让战略落地。吴江龙要求企业一年四季下来都能实现严格的战略预算，在正确的时间完成规定的战略要求。“比如6月份和9月份必须要对原定的战略进行回顾，战略不能变，6月份必须安排几天进行讨论，看市场有哪些反馈，如果有问题必须及时解决。这就是‘战略时钟’的概念。”吴江龙如是说。而“经营魔方”指管理的多方面必须同步，“企业的管理魔方和实际的魔方是同理，如果其他五面都比较乱，只有一面拼凑成一样颜色，那是不可能实现六面统

　　一的，而各项资源必须有所妥协。”吴江龙说，这就好比说如果企业的财务共享很强，其他方面不强，那是不行的。财务共享服务建设必须与企业的业务和战略紧密结合起来。综合考虑其他因素共享服务催生了财务的变化，这意味着财务的基础工作会更多地被非财务人员所处理，财务人员会更多地参与到非财务的工作中去。中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎说，共享财务、业务财务、战略财务构成了一个三角形的稳定的财务管理体系，有了共享财务提供的基础支撑，业务财务和战略财务得以有更多的精力深入业务、参与战略、支持企业价值创造，比如业务财务人员可以深入业务一线，与业务单位紧密合作，战略财务人员可以参与战略的制定与推进。显然，财务共享服务对财务人员提出了精简或者转型的要求。中国航空技术北京有限公司副总经理张万平提醒说，企业在实施财务共享服务时要做到以人为本，实施财务共享服务不是以削减财务人员为目的，而是要将企业内部财务人员从简单重复的劳动中释放出来，让财务人员更好地在财务分析、决策支持等管理会计职能上施展才华。张万平还表示，“在实施财务共享服务时，企业还要综合考虑管理基础、信息化基础、流程梳理是否到位以及管理是不是向扁平化发展等因素。从信息化角度看财务共享服务财务共享服务中心的建立离不开信息技术的推动，那么，从信息技术角度看，实践财务共享服务有哪些需要注意的因素呢？打破信息孤岛中国的会计人员都经历了从手工记账到计算机处理财务工作的历程。但在会计电算化早期，多种财务软件鱼龙混杂，不兼容的财务软件造成“南有金蝶，北有用友”等现象，使得企业与企业、企业与客户的信息对接很困难；内部管理业务端和财务端都在做重复的业务数据输入，财务表和业务表的不同语言让信息孤岛产生。后来，国外成熟的管理系统也进入中国，逐步打破了企业中的信息孤岛。信息系统在中国的广泛应用，为财务共享服务在中国应用奠定了思想基础和技术基础。流程再造是财务信息系统实施带来的一个重要变革。把每一块的财务处理标准化，使业务和财务流程更清晰简洁，这些基础没有实现的话，在未来要实现财务共享就会很麻烦。对财务信息系统的实施或者未来新的财务共享模式的实施，企业要有任务艰巨的思想认识和准备。

　　以客户需求为导向金蝶中国助理总裁、EAS产品事业部总经理尚惠红认为，财务共享服务中心是一种创新的管理模式，它以顾客需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务部门及外部企业提供专业化的共享服务，并通过将企业各业务部门“分散式”进行的某些重复性业务整合到共享服务中心进行处理，降低成本，提高效率。适合建立财务共享服务中心的企业有自己的特点，尚惠红总结说：“一般来说，企业经营要相对单一。在多元化企业内，也可考略按照行业板块提供财务共享服务。同时，企业达到一定规模后也可考虑财务共享服务，因其分支机构众多，需要解决集团内部共性财务机构重复建设且运行成本与效率失衡的问题。而分支机构中能够按统一规则和流程处理、可复制可批量处理的模块，也很适合财务共享。”尚惠举例说，从我们对客户的财务共享服务中心交付经验来看，目前企业做得最多的就是费用、支付的共享。如果从财务的基本职能来看，共享的内容包括总账共享、报表共享、应收共享、应付共享、支付共享等。尚惠红认为，建设财务共享服务中心时，项目组（客户+IT厂商）要对客户的业务领域有一个全面的了解和梳理，客户从过去的财务集中式管理升级到共享服务中心管理是一种模式的颠覆，在此阶段，很多企业寻求管理咨询的介入，也有些客户自行进行财务诊断，但总体需要从以下几个方面进行一些业务变革。一是组织的变革。过去的分支机构有自己的财务组织，它们进入财务共享服务后需要对财务组织重新规划、重新定义，共享后的财务组织将更加专注于管控指导和绩效考核等，而当地财务将转向业务财务，从而更好地参与当地业务支持。二是流程的重组。过去的分支机构的业务处理各有各的流程，这样不利于集团统一管理与监控。实现财务共享服务后，集团需要对流程进行统一梳理与规划，例如要考虑哪些是共性业务从而进行统一规划、哪些是个性业务可以放权在各自机构。另外，流程设计的原则应是先统一再具体分析，要做好效率和控制之间的平衡。三是职能的创新。过去的分支机构的财务职能更多的是站在机构视角，从自身业务出发，对于流程繁简、操作规范都是根据企业自身管理需要设置。实现财务共享服务之后的职能划分，主要以流程驱动为核心，按照单一流程组设置岗位职能，如收入核算组、费用核算组、资金结算组；也可以按照跨流程组设置，如运营支撑组、单据档案组等。职能变革使财务共享服务中心的分工更细化、专业化。从财务共享服务中心的层面看，企业还要做好内部的管理考核与监督、KPI（关键绩效指标）的设定、绩效考核，从而提高财务共享服务的质量与运作效率。壳牌财务共享服务的探索之路

　　作为世界五百强企业，壳牌目前在80多个国家开展业务，拥有10万名左右员工，而其中财务人员有1.2万多。值得注意的是，壳牌目前财务团队分为三大部分：第一部分是业务财务，主要做项目分析、风险控制、合资公司谈判、绩效考核、业绩管理、业务计划与评估；第二部分是职能财务，做公司内部及外部审计、财务会计、资金管理和保险税收等业务；第三部分是共享服务中心财务，主要做财务运营、记账流程、财务数据管理、管理信息等。壳牌中国财务经理、壳牌和中石油合资公司———瑞智石油建井服务有限公司首席财务官叶军，以其过去十几年在壳牌公司上下游、资金、合规、企业收购及兼并以及合资公司等不同财务岗位上的工作经历，向本报记者分享了壳牌集团财务共享服务中心的具体情况及其感悟和建议。为什么做和怎么做壳牌早在2000年之前就开始了建设财务共享服务中心的尝试。壳牌于1998年在英国格拉斯哥设立了首家财务共享服务中心，后来陆续在马来西亚和菲律宾建立了财务共享服务中心。刚开始，项目的实施并不顺利，而且效果也不理想。2006年，壳牌请一家知名咨询公司做了关于全球财务共享服务中心发展状况以及壳牌公司存在的问题与差距的研究报告。报告显示壳牌在财务共享服务中心方面和世界一流跨国公司的差距是显著的（某些方面达到40%）。主要的问题有：共享服务中心使用有限；虽然壳牌已经有三四个财务共享服务中心，但它们的流程不够标准化，无“端到端”流程管理和负责人；交易和决策支持方面流程低效，决策支持没有有效利用共享服务中心而且不同板块和地域的上下游的系统环境混杂，整个公司有10多个不同的ERP系统。针对这个分析，壳牌重新调整了财务共享服务中心项目，并提出要打造世界一流的共享服务业务，满足壳牌整体利益，以世界先进的成本水平和服务标准提供职能支持的战略方向。其目标是实施低成本服务战略，控制人工成本，持续压缩成本支出，更加严格地持续改进项目以及卓越运营计划。为此，壳牌首先是尽量统一ERP系统；其次是进一步推动业务及财务流程标准化；再次是提高财务共享服务中心覆盖率以及风险控制水平；最后是改变财务人员构成及促进财务人员角色转型。到2014年，整个壳牌的ERP系统从十几个减少到3个，业务流程的标准化以及财务共享服务中心覆盖率都有了很大的提高。目前，壳牌在全球共有5个财务共享服务中心，财务共享服务中心不断向全球化流程发展，目前已经包括如下的流程：数据、费用、管理信息和战略分析、存货与贸易清算、凭证到报告以及收入等。共享服务中心负责上述六个领域全球流程的设计、运作和业绩改进。流程的主管负责实施各自流程的运作及持续改进。在适当的流程中，实施“端到端”的一体化管理。这5个财务共享服务中心在全球有5600名员工。如何将80多个国家的财务流程都集中到5个不同的财务共享服务中心是一个庞大的系统工程，对于业务及财务都是极大的挑战。壳牌的做法是按照不同的业务板块以及地域和国家分次分批逐

　　步推进。壳牌中国分别在2006年和2007年将上下游的各项财务工作并入到财务共享服务中心的流程里。这种做法的好处是比较稳妥，风险相对较低，但其代价是耗费时间太长，费用较高。为什么壳牌要设5个财务共享服务中心而不是1个呢？这里面有很多因素需要考虑。作为世界五百强企业之一，壳牌业务太复杂，机构太庞大，不可能把所有业务放到一个财务中心。其次是对具体业务发展的环境以及文化、语言、时差等因素进行了综合考虑。另外一个重要的因素是安全问题，不能把所有鸡蛋放到一个篮子里。万一某个财务共享服务中心所在地出现恐怖袭击、系统故障等问题，多个财务共享服务中心可以分担风险，相互进行备份支持。不断改进的财务共享服务财务共享中服务心建设是个系统工程，不可能一蹴而就，而且其实施的过程也是一个不断学习、改进并提高的过程。叶军说，从2006年真正做财务共享服务中心开始，壳牌内部一直在不断反思如何缩小与世界一流财务共享服务中心的差距，如何证明财务共享服务中心是成功的。从一开始，壳牌就设立了几个关键考核指标。比如付款的及时性。如果付款及时性达到95%，那就是很优的标准；每个员工一天处理单据发票的目标是35单，出错率应该小于3%。不过，叶军也坦率地表示，壳牌和世界一流水平相比还是有差距的。“付款的及时性方面，世界一流企业做到95%，我们是90%；处理发票数方面，世界一流水平单人每天可处理100个发票，我们只能处理30个发票；出错率方面，我们还是5%-6%，而世界上一流企业是2%-3%。”叶军说，所以，壳牌下一步的挑战是提高效率，努力达到既定目标，赶上世界一流水平。财务共享服务中心的实施对公司带来的影响与变化是深远的，而且是多方面的。如果说流程的改变是痛苦和漫长的，那么观念及人的改变是更根本和革命性的。叶军认为，财务共享服务中心的出现和发展对财务人员的构成、素质要求以及职业发展都产生了深远的影响。壳牌2006年全球财务人员是1.2万名，2014年的财务人员总数虽然没多大变化，但其人员构成发生了很大改变。2006年，壳牌的财务共享服务中心只有1600人，到2014年，人数已达5600人。根据实践的成果看，财务共享服务中心实现了流程标准化，并提高了效率。另外，把财务人员从相对成本高的国家搬到相对成本低的国家，这为集团也省了一笔数目不小的费用。可见，效率提高、省钱、标准化是财务共享服务的好处。叶军还提到风险控制，“财务标准流程化，资金集中控制，这样的话，风险就能得到很好的控制了。”那么，剩下的财务人员做什么呢？叶军说，其余的财务人员将更多地向管理会计转型，更加密切结合业务部门，侧重战略报告、公司战略、预算、绩效考核等，从而更加有效地支持业务的发展。这也是未来财务人员的发展方向。

　　共享服务推动财务会计管理转型

　　来源：中国会计报发布时间：2014-05-16打印作者：高红海编辑：无忧草

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　　核心提示：财政部部长助理余蔚平近日在中兴通讯调研，意在深入了解信息化时代的财务会计管理创新实践，为进一步推进管理会计、会计信息化乃至整体会计工作开拓思路。一摞摞报销单据整齐地放在面前，每份单据旁附着相应的条形码，财务人员熟练地用扫描器进行扫描，电脑屏幕上即可呈现相关单据信息。殊不知，当您正在注目的时候，上传的相关电子单据很可能已在后台得到审核会计的同步审核以及财务主管的电子签批。看不到单据传递，看不到人来人往，映入眼帘的是整齐划一的上百人集中办公，是快捷高效的扫描器和电脑操作处理场面„„在位于西安的中兴通讯财务共享服务中心，为数不多的财务人员却能完美地服务于设立在全球160多个国家和地区的分支机构和6万多名员工。了解到中兴通讯的这一管理创新后，财政部部长助理余蔚平一行近日前来调研，意在深入了解信息化时代的财务会计管理创新实践，为进一步推进管理会计、会计信息化乃至整体会计工作开拓思路。可以看到，财务共享服务，正以现代信息时代的高效科技手段和创新管理理念，推动着财务管理的转型变革。共享服务是一种管理模式创新中兴通讯的成功经验的确给调研者留下深刻印象。据中兴通讯股份有限公司副总裁陈虎介绍，实施财务共享后，中兴通讯800多名财务人员服务于全球业务，财务人数占企业总人数的比例为1.2%。

　　财务部门不是人越多越好。据一项调查显示，全球财务人数占公司总人数比例的正常水平为1.5%，全球最佳水平为0.8%。相反，国内不少企业在这些方面做得还不够，约占5%左右。所以，仅此一项在降低公司的成本方面就大有潜力可挖。财务部门每处理一份单据所花费的成本也不容忽视。会计核算本身是一个加工的流程，也需要考虑加工成本。一项经验数据显示，一份财务凭证从到达财务部门到完成记账、归档，正常的处理水平大概是20元人民币，而全球最佳水平是1美元。实施财务共享后，中兴通讯每张财务凭证处理水平为8元人民币，处理时效由7天降为3天。“业务处理成本下降50%，财务运作效率提高约60%，财务部门满意度高达95%。”陈虎列举了中兴通讯实施财务共享服务所取得的显著成效。不仅如此，财务共享服务还带来了财务组织结构的深刻变化乃至财务管理的转型变革。在不少企业可以看到，财务管理分散，每成立一家分支机构就要配备相应的会计、出纳甚至财务经理，财务人员相对封闭，每天就是重复忙着记账、算账、报账的基础工作„„而财务共享服务则可以整合这些分散重复的会计业务，并通过集中化、标准化、端到端的流程管理，低成本、高效率地予以处理，从而推动全集团财务组织整合，让会计人员抽出更多精力投身到企业战略制定和价值创造方面。以中兴通讯为例，其逐步形成了以共享服务为基础的共享财务、业务财务、战略财务三分格局财务管理创新模式。共享财务集中在西安的财务共享服务中心，进行单据的审核、记账、报表、归档等基础工作；业务财务分布在各个业务单元，相当于业务体系中的CFO，参与公司价值链各环节的价值创造；战略财务设在集团总部，参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制。这三种财务人员的比重分别为40%、40%、20%。财务与业务、战略更紧密结合的做法，与财政部当前正在推进的管理会计工作的要求不谋而合。对于这种以共享服务为基础、支持企业实现全球财务资源整合与管理的财务管理模式，余蔚平表示赞许。他指出，财务共享模式起源于上世纪80年代美国福特等制造企业，并在30多年的发展中不断实现理念更新，是一种先进的管理理念，是财务管理的一种重大创新和有益尝试。如今，世界《财富》500强中，80%以上的企业已经建立或正在建立财务共享服务中心，其代表着一种发展趋向和潮流。共享服务“云”化财务管理说起共享服务，信息系统自然是一个重要支撑。在财务共享服务迈向“智慧财务”的步伐中，以云计算、大数据为代表的新兴技术的应用成了财务

　　创新的催化剂。在此基础上，共享服务可以说为财务人员提供了“无微不至”的最佳客户体验，中兴通讯将其描绘为“5A”服务。也就是说，当任意一位用户（Anyone）需要相关财务信息（Anything）时，他可以在任意时间（Anytime）、任意地点（Anywhere），借助任意设备（Anydevice），提出需求。用户并不知道财务共享服务中心身在何处，也不知道内部处理流程如何，但只要他输入自己的请求，财务共享服务中心就可以为其提供所要求的输出。而也正是在互联网和通信技术的推动下，财务步入一个大数据时代，大量的财务和非财务数据都会集中在企业的财务部门。海量数据袭来，财务部门必须要从“存”数据转化为“用”数据，而财务人员则要掌握更多的业务知识，会做更多的非财务工作。陈虎说，大数据、云计算、移动互联为财务共享服务在基础技术上提供了更好的支持，也为财务共享服务发挥作用提供了更多的可能。未来的财务共享，要做到信息传递无纸化、基础业务自动化、信息系统云端化、多语言多业务，进一步支持公司财务转型、配合公司发展战略。余蔚平表示，财务共享服务符合信息化发展潮流。党的十八大报告提出，坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展。而信息化在其中正是起到了解放生产力和创造价值的作用。《财政部关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》进一步明确了我国会计信息化工作的目标、任务、措施、标准体系等。财政部2013年年底发布的《企业会计信息化工作规范》更是明确提出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。余蔚平说，中兴通讯可以继续在推广财务共享服务模式乃至开展更多财务管理和企业管理模式创新方面做出贡献，助力实现创新驱动国家战略。同时，他希望中兴通讯积极进行经验溢出或提供相关解决方案，与国内众多有意于共享服务建设的企业进行经验分享，共同推动财务共享服务在国内的发展。

　　我国企业试建财务共享服务中心

　　来源：中国会计报发布时间：2014-01-17打印作者：刘安天编辑：张立涵

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　　核心提示：企业建立财务共享服务中心是今后发展的方向，但有多名专家表示，企业建立财务共享中心任重而道远。财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式已在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。根据欧洲的一项调查，30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。财政部日前发布的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这项规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。记者从采访中了解到，企业建立财务共享服务中心是今后发展的方向，但有多名专家表示，企业建立财务共享中心任重而道远。坚实的基础工作随着国内企业集团化、国际化的发展，越来越多的企业希望把内部不同的事业单元之间相同的、重复设置的财务流程集中拿到独立的共享中心进行处理。也因此，财务共享服务中心的建立是企业发展过程中的大趋势。中国电信集团公司创新业务事业部财务负责人李志杰告诉记者，财务共享服务中心引领企业发展的三个趋势：第一是市场化，这种市场化指的是企业内部的市场化，可以提高资源配置效率和增强核心竞争力；第二是集约化，像中国电信目前已经实现了全国31个省市区之间的共享，今后将逐步建立全国共享，形成全国的“一本账”；第三是互联网化，从传统的会计电算化到今天的云计算、大数据，财务共享服务中心使得企业的成本更加可控、企业战略的支撑更加有力、整个企业的发展更加有弹性。中海油进出口公司财务总监侯晓告诉记者：“财务共享中心在企业中发挥的主要作用体现在四个方面：一是强化内部控制及风险管理；二是优化财务流程，提高对业务支持的效率和标准化；三是有效降低成本；四是提升财务部门能力，实现财务管理转型。”从上述四个方面看，对于需要建立财务共享服务中心的大型企业来说，基础性工作的扎实程度就显得格外重要。记者了解到，国内有企业因为基础网络建设的耽误导致了整个财务共享服务中心的建设受阻。

　　从现阶段来看，企业建立财务共享服务中心的外部条件基本已经完善，国家为企业提供了政策上的支持。因此，财务共享服务中心的建立就需要企业进一步完善内部的基础性工作。在这一点上，侯晓表示，从企业内部来说，做好完善的流程梳理和制度建设，形成较好的顶层设计和服务模式，并且提供必要的信息技术支持，显得尤为重要。具体来看，李志杰认为，基础性的工作包括两方面内容：“首先从财务会计本身来看，财务共享服务中心主要是解决集团企业财务点多面广的问题，因此日常的会计核算、报账等工作需要更加精细和高效，尤其应该将重点放在远程报账和共享核算方面；第二应该注重从企业战略层面做好顶层设计，重点包括主要职责流程重组、主要风险点管控、财务人员转型以及数据库建设等。”企业组织架构的革新每一次制度的更新从一定意义上说都是思维理念的革新，这一次同样也不例外。从上述基础性工作的意义上看，企业建立财务共享服务中心最核心的基础性工作就是组织架构的革新。大唐电信科技股份有限公司财务总监薛贵对上述论点表示认同。他认为，财务共享服务中心的建设对企业来说是一次财务管理的变革，继而会引发企业在整个管理层面的变革。财务共享中心的背后是财权的统一以及企业资金和资源的集中管理。为此，企业在决策体制和组织架构方面必须做出相应的变革。某制造类企业财务负责人在接受记者采访时表示，财务共享服务中心这一概念的提出会使得我国企业在组织架构上做出相应的改变，这将为我国企业将来的改革之路奠定一定的基础。但是，建立财务共享服务中心将会受到一定的阻力。上述负责人告诉记者：“从国外的一些先进经验来看，财务共享服务中心是一个数据大集中、大管理的财务管控模式。以制造类企业为例来看，其组织架构分为三层：上层是集团企业的核心管理层，中层是共享中心，下层是最基础的制造单元。”“如果借鉴这种模式，其对我国企业的冲击力太大。”上述负责人表示，“用通俗的话说就是‘削藩’。原来集团下属的企业都是各自为政的，相当于‘王爷’，现在搞共享中心，都集中起来了，意味着有一部分‘王爷’的权力被收回了。

　　这肯定会遇到相当大的阻力。”针对这个问题，侯晓表示，企业财务共享服务中心的建立可以先从局部开始试点，然后逐步推广开来。从目前的情况上来看，国内有部分企业已经开始这样做了，其主要做法是将固定资产、研发费用等便于集

　　中管理的内容先行做小范围的集中共享。对于这种温和的渐进式的改革会给企业建立财务共享服务中心带来怎样的影响，本报将持续关注。财务人员需转型财务共享服务中心的建立给企业所带来的不仅是组织架构的变革，更重要的是将促进财务慢慢地从企业战略高度帮助企业实现经营目标的角色存在于业务流程当中。这是财务共享服务中心所带来的根本理念的革新。这也就意味着，以CFO为首的企业财务人员队伍需要尽快转型，从普通财务人员转型成为战略财务人员。否则，财务人员不能适应财务共享服务中心所提出的新的要求。因为财务共享中心将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值创造的方向转变。侯晓表示，CFO在财务共享中心建设和运营中应该扮演设计者和推动者的角色，即CFO应该从顶层把握好共享中心的设计，使共享中心能够符合企业的预期效果，同时在建立共享中心过程中应协调不同部门、不同层级之间的关系，助推共享中心的建立和运营。李志杰对上述观点表示认同，他认为CFO在财务共享服务中心中应该做到贯彻始终、抓住重点：通过流程重组和价值分析，推动财务共享中心从集中核算导向提升为业务发展导向，再提升为战略执行导向。按照企业集团的战略目标及业务策略，从做好会计核算列报共享，到充实账务、结算等客制化服务能力，再到人力资源、后台职能的集成平台能力提供，将财务共享中心打造为企业集团战略价值链中的关键环节。薛贵表示，财务人员队伍的转型过程可能会很漫长。“在这个过程中，需要财务人员和业务人员达成一定的共识。财务人员首先应该从自身做起，跟随业务流程深入到客户和供应商等生产经营的各个环节，为今后的财务管理向价值型财务管理转变而努力。”

　　

　　

篇七：财务共享服务课件

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　　如何搭建财务共享服务中心？

　　财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。

　　经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。

　　据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。

　　集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢？

　　作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。

　　集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变

　　财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

　　财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。

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　　财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。

　　破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。

　　建设和规划信息技术支持系统

　　在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

　　企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

　　在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。

　　搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。

　　财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可

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　　实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。

　　在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

　　

篇八：财务共享服务课件

　　财务共享服务模式(总2页)

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　　财务共享服务模式

　　财务共享服务模式定义财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter）是近年来出现并

　　流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

　　财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

　　目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

　　共享服务作用作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管

　　理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

　　(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

　　(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

　　(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

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　　管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

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篇九：财务共享服务课件

　　文档之家?金蝶云星空财务共享解决方案ppt课件

　　

篇十：财务共享服务课件

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　　第一章概述

　　在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务畴；但从具体的实践来看，最常见的应用畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。

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　　一、财务共享服务的背景业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同围的财务共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris(1998)所说的，共享服务是“Miningforcorporategold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩

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　　的财务共享服务复杂化。将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国特色的财务共享服务管控模式，在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、部控制和风险管理、部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要控角色设定等问题。

　　二、实施财务共享服务的目的通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。1、有效降低财务成本。建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从

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　　而提高自身和公司的整体业绩。三、财务共享服务中心的发展1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建

　　立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进，2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止，世界500强企业中70%都已经建立FSSC。

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　　第二章财务共享服务的基本理论

　　一、共享服务共享服务模式（SharedServices）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC）。具体来说，在共享服务模式下，企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心。（如图1所示）在中心里，每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及、网络、邮递等远程手段，为企业所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等。同时，随着通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球围进行。一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：1.共享服务中心存在于企业部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务。而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门，只能选择接受共享服务

　　

篇十一：财务共享服务课件

　财务共享服务4大案例

　　案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

　　宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

　　秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

　　目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

　　实际操作

　　作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

　　采购至付款室

　　销售至收款室

　　费用室

　　税务单证室（含扫描中心）

　　专项服务室

　　总账与报表室

　　系统支持室

　　运营室

　　宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

　　授课：XXX

　　共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

　　但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

　　宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

　　在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

　　共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。

　　“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”

　　——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅

　　案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

　　为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。

　　授课：XXX

　　海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

　　实际操作

　　海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：

　　资金管理

　　税务申报

　　收付服务

　　税票服务

　　总账及报表

　　往来清账

　　资产核算

　　费用稽核

　　会计政策（质量管理）

　　除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。

　　成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。

　　授课：XXX

　　以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。

　　

篇十二：财务共享服务课件

　三建立财务共享服务中心对企业产生的作用一使会计核算业务与财务管理业务分离财务共享服务将许多相同的基础业务财务职能集中到fssc后先前的财务人员开始从繁琐的日常处理业务中解脱出来向财务业务及财务管理决策转型

　　【摘要】大型企业在发展过程中建立了很多经营实体,但往往造成职能机构的重复设置。随着企业战略转型的持续深入和资源优化配置,共享服务中心应运而生。本文通过介绍财务共享服务中心的发展,归纳总结出共享服务管理模式对企业的影响和贡献。【关键词】财务共享服务中心影响成果共享服务管理模式是20世纪90年代跨国公司推行的一种管理模式,被称为“解放高级管理人员大脑、解放业务部门束缚”的最新管理模式。共享服务模式将一部分现有的经营职能集中到一个新的业务单元,这个业务单元独立提供专门的服务。共享服务的种类包括财务、人力、物流等。财务共享服务中心(fscc)的设立目标是压缩企业运营成本、提高服务水准,包括提高业务处理效率、提升会计信息质量、节约组织人力成本和满足内部客户需要等。一、财务共享服务中心的发展1980年美国福特公司最早建立fssc。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进,2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了fssc的建立。到目前为止,世界500强企业中70%都已经建立fssc。二、财务共享服务中心建立的原因企业因为众多重复设置的职能机构,逐渐摒弃分散经营模式,开始寻找集中的、简化的商业模式。部分集团公司采取以下措施,显著提高了效率:撤销集团和子公司的重复机构,集中业务经营和合同管理,转移交易流程至专门的处理中心,剥离可以进行外包和集中化的制造、配送、培训等业务,流程简化和标准化。共享服务中心可以令集团公司专注于核心业务活动,将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心。三、建立财务共享服务中心对企业产生的作用(一)使会计核算业务与财务管理业务分离财务共享服务将许多相同的基础业务财务职能集中到fssc后,先前的财务人员开始从繁琐的日常处理业务中解脱出来,向财务业务及财务管理决策转型。完成职能转型后与其他业务部门共同参与业务经营决策,参与预算控制管理及信息管理。(二)财务流程的转变传统模式下,财务部门对业务单位的要求采用“下达指令”的方式,缺乏良好的沟通机制,集团下达的政策指令业务单位被动接受,疑问或不同观点没有渠道进行反馈,缺乏专业财务指导。基础核算业务进入fssc后,业务单位配备了协助其管理的财务人员,财务与业务的交互流程有了媒介,沟通更加顺畅,财务部门对业务更加了解,并能站在业务单位角度思考问题,在制定财务政策和为企业经营决策时更能趋于业务工作实际。(三)fssc为企业财务体系的建立提供了充足的人力资源保障基础财务业务被fssc所替代,财务会计人员分为财务决策人员、业务财务人员和fssc财务业务人员。fssc中的核算会计人员主要负责集中化、标准化地会计核算,向企业和集团及时准确提供核算会计信息。四、建立财务共享服务中心的优势(一)有利于降低成本

　　创建精简的组织结构将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心,有利于提高服务水准和提高其运营效率,实现规模效应从而降低企业运营成本:1.将业务集中到共享服务中心处理后,一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了人员。2.共享服务对业务流程规范化消除了多余的协调和重复的一些作业,也间接地降低了成本。(二)使管理的精力集中于核心业务业务单元的管理者解脱出来专注于有更高附加值的核心业务,从而降低后台成本并极大地提高操作效率。财务共享服务是驱动生产率增长的关键因素。(三)对业务战略做出支持共享服务可以对业务战略做出如下支持:1.集中关注核心竞争力;2.利用第三方机制提供效率和激励创新;3.从固定成本转变为可变成本。(四)有利于财务业务规范化管理在财务共享模式下,集中会计核算基本上可以达到会计规范化和加强管控的效果。五、成功实施财务共享的关键要素(一)完善新的业务流程实现财务共享服务中心的业务和数据整合要完善新的业务流程。实施财务共享服务时的流程再造应遵循以下原则:财务数据业务化;数据全程共享;财务流程标准化;财务流程模块化;集成财务信息系统;将基础业务与财务分析分离。(二)借助it提升财务共享服务中心实现的效率财务共享服务中心借助it平台,将集团制定的一切财务制度都统一放在财务共享服务中心的数据库中,各分支机构不得随意变更,从而保证总部数据完整。(三)完善财务体系建设在财务共享服务得到成功实施后,企业还需要构建一套包括营销财务、产品财务、国外财务、分公司财务在内的一系列财务体系。总之,由于财务共享服务中心解决了企业分散模式下的一些问题。fssc完全可以推动财务组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台。

　　

　　

篇十三：财务共享服务课件

　将所有财务基础得到完整的存储决策层经过系统可查询各种数据信息追踪业务的全过程数据真实性和业务全程透明化得到真正的保障为企业全面的数据分析奠定基础为管理决策提供有力支撑提升企业管理水平

　　--

　　财务共享服务平台解决方案

　　企业面临问题

　　成本不断增加：如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。管理难以统一：不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。集团知情权受到挑战：处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻。经营和财务风险不断增加：一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。在此背景下共享服务中心应运而生。为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。

　　财务共享介绍财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”（FinancialSharedService，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。

　　财务共享系统功能1.费用报销员工可在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息传递的时效、安全、规范性，流程结束后自动生成凭证，方便查看财务往来记录。

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　　--

　　2.商旅系统通过LiveBPM平台可以在线对采购动作进行管控如：机票、酒店、火车票、租车、各类服务等，在线直购垫资服务，实现差旅住行一站式采购，高效、低价、便捷。

　　3.预算控制可以根据所在的岗位、级别、报销类型、地区，设定报销标准。从费用的发生到最终的报销的各个环节全程监控，所有的费用记录及审批流程透明化管理。帮助企业建立预算管理控制体系。

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　　--

　　4.核算共享

　　打通主流的财务系统的接口，业务单据及财务凭证自动生成。

　　通过记账中心、对账中心、结账中心的跨组织操作等功能，大大减少财务人员工作量，财务共享服务中心模式下会计人员的高效核算要求。

　　满足

　　5.应收应付LiveBPM在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；

　　--

　　--

　　员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。财务共享中心的应收账款循环通常可分为申报、审批及入账和付款三大块。

　　6.财务审核制证在执行抛账前，可对会计凭证进行调整以及拆分，或合并的操作。同时，关联相关凭证单据附件如（合同复印件、发票、催款单、付款单、支票附件等）。

　　7.影像管理将纸质票据资料经过扫描，生成电子图像作为报销单据的电子附件；实现电子化审批工作，可在电子流程中查看单据、票据影像，进一步实现电子档案的管理。

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　　--

　　8.数据分析数据分析包含预算执行情况、费用统计报表及其他报表。将所有财务基础得到完整的存储，决策层通过系统可查询各种数据信息，追踪业务的全过程，数据真实性和业务全程透明化得到真正的保障，为企业全面的数据分析奠定基础，为管理决策提供有力支撑，提升企业管理水平。

　　9.系统集成与SAP、ORACLE、各大银行等系统进行数据规范对接。将业务信息和财务信息在系统间进行及时准确的传递，减少纸质票据的传递，降低邮寄成本，提高数据传递效率。

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　　--

　　应用价值1.整合内容部资源、提高业务处理效率，降低业务交易成本依托系统强大的业务处理能力，大大减少信息重复输入工作，保障数据的一致性和准确性；依托系统标准的业务处理流程，大幅度减少人员间沟通、确认的成本，降低人员间因理解偏差导致的信息传递错误；有效降低相关业务处理人员的工作量，提高业务处理效率，规范业务处理流程；同时，通过整合集团内部资源，能够形成资金规模优势，通过集中管理的内部调配，有效地降低业务交易成本。2.规范资金管理业务流程，提升管理控制能力，防范资金风险梳理集团资金管理业务流程，使集团的资金管理更加规范和专业化；通过不断的流程优化提升对风险控制能力，降低操作风险；同时依托系统的业务处理和操作日志，增加业务操作的透明化程度，提高审计监控能力。

　　--

　　

　　

篇十四：财务共享服务课件

　简述财务共享服务

　　一、财务共享服务模式的发展

　　二十世纪八十年代财务共享服务在西方发达国家起源，九十年代开始起步，二十一世纪初发展加快。美国通用、福特等大型制造业企业集团率先提出并应用，之后的三十年间，随着共享理念和实践应用的进一步发展，依托信息化手段的提升，财务共享模式也被广泛应用于世界各地不同行业的企业集团财务部门，并成为一种行之有效的财务职能运营模式。目前，世界《财富》500强中50%的企业及100强中80%的企业实行共享服务，壳牌、埃克森美孚、雪佛龙、道达尔、康菲等国际大型能源化工公司都实施了财务共享服务。

　　二十世纪九十年代财务共享理念传入我国，随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，国内财务共享服务中心的建立正如雨后春笋般纷纷涌出，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心。如2005年中兴通讯引入财务共享服务管理模式；2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心；2007年海尔集团构建财务共享管理模式。自2013年3月正式启动，历经4年建设，中国石化财务共享服务建设完成集团内44家企业财务共享服务上线，业务范围涉及油田、炼化、销售等各个板块，服务区域涵盖华东、西南、华中等地区。通过实施财务共享服务，在统一会计标准、强化制度执行、加强财务监督、促进管理提升和推动资源优化等方面取得积极成效。

　　二、财务共享服务模式的含义及特征

　　（一）共享服务模式的含义

　　“共享”一词源于信息技术，指资源的共同分享及利用，而如今，“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是：一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，

　　这个业务单元（共享服务中心）就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。

　　（二）共享服务模式的特征

　　技术性：共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑，尤其是依赖于ERP系统，文件管理系统，图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。规模性：共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务，促进规模经济的形成，保障企业集团集中精力和资源，专注于附加值高的核心业务，创造了降低运营成本的新途径。服务性：共享服务以提高客户满意度为工作宗旨，要求接受服务的客户有选择服务的权利，可以更自主的参与服务质量的监督评价。专业性：在企业，共享服务中心作为一个独立运营的实体，如同专门化的业务部门，为客户提供某一方面的共享服务。效益性：企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。

　　财务共享服务作为一种新的财务管理模式，符合大型企业财务管理要求，它能够通过一种有效的运作模式解决管理流程标准化的问题，减少重复投入并降低成本，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，提高财务部门整体能力和效率。

　　三、财务共享服务相对于传统财务管理模式的创新和发展

　　（一）财务核算和处理集中化

　　企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享的问题，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。

　　在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。

　　（二）财务业务一体化

　　在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的ERP系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。

　　在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。

　　（三）业务和流程标准化

　　财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质

　　量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。

　　虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。

　　（四）技术手段的高度信息化

　　科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、ERP、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，ERP、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。

　　

　　

篇十五：财务共享服务课件

　《财务共享服务》教学大纲

　　一、基本信息

　　课程代码：

　　课程性质：

　　课程名称：学时/学分：适用对象：

　　财务共享服务

　　英文名称：FinancialSharedService

　　2学分/32学时

　　开课时间：第四学期

　　会计学、财务管理、审计专业本科生第四学期

　　先修课程：高等数学、经济学、经济法、管理学、基础会计

　　大纲执笔人：

　　大纲审核人：

　　修订时间：

　　当前版本：

　　二、课程描述

　　财务共享服务（FinancialSharedService，FSS）是会计、财务管理和审计专业的选修课之一，其特点是计算机与财务会计知识的综合应用。它是在大学计算机基础、数据库应用、经济学、统计学、管理学原理、高等数学和中级财务会计基础上设置的一门专业课程。通过这门课程的教学，使学生能够全面系统地了解并掌握全价值链企业财务共享服务中心的信息系统、组织架构与功能、采购到付款流程（PTP）、销售到收款流程（OTC）、费用报销流程（EER）、资产管理流程（ITA）、资金结算流程（BC）、总账到报表流程（RTR）、档案管理流程（DC）及财务共享迁移等内容，为学生毕业后从财务共享服务及相关专业工作打下基础。与此同时，本课程使学生能够全面系统地具备在业务流程、会计核算流程和管理流程有机融合的基础上，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程的能力，使财务数据和业务数据融为一体，最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况。

　　本课程的教学要求贯彻跨界技术、财务和管理的复合型智能财务人才培养的要求，在教学环节加强理论与实际的结合，应当特别注重学生的架构能力、业财融合能力、理论分析能力与管理决策能力的培养。通过互动教学、体验式教学、实践教学、案例教学、虚拟仿真实验、财务总监进课堂等形式，使学生学会如何在复杂情形下运用财务共享服务理论，为企业经营决策提供支持。

　　三、教学目标

　　通过本课程的理论教学和相关实验训练，使学生具备如下能力：1．搭建企业财务共享服务中心的信息系统2．建立财务共享服务中心的组织架构3．开展采购到付款流程（PTP）工作4．开展销售到收款流程（OTC）工作5．开展费用报销流程（EER）工作

　　1

　　6．开展资产管理流程（ITA）工作7．开展资金结算流程（BC）工作8．开展总账到报表流程（RTR）工作9．开展财务共享迁移工作

　　四、课程目标对毕业要求的支撑

　　毕业要求

　　指标点

　　课程目标

　　（一）知识要求（一）专业基本能力

　　1．搭建企

　　掌握管理学、经1.宏观形势理解能力。具有理解社会主义市场经济内业财务共享

　　济学、金融学、会涵、及时把握时代和经济发展脉搏的能力；

　　服务中心的

　　计学和财务管理的2.财务数据分析和财务信息处理能力：掌握财务信息信息系统

　　基本理论和基本知和财务数据的生成过程、会用office、Excel和专业财2．建立财

　　识；

　　务软件等工具进行财务数据的分析处理的能力；

　　务共享服务

　　掌握会计、金融3.财务管理制度设计能力：企业财务组织体系设计、中心的组织

　　和财务管理的定性预算编制、薪酬制度设计、股权结构设计；

　　架构

　　和定量的分析方4.战略执行能力：预算执行与控制能力、资本结构设3．开展采

　　法；

　　计能力、股息政策选择能力；投资战略选择能力；购到付款流

　　熟悉财务、会计、5.价值创造能力：资本运作能力、税务筹划能力、资程（PTP）工

　　金融管理及其相关源管理能力，资源配置、考核的综合能力；

　　作

　　的法律、营销、会6.风险规避能力：对企业运营过程中的经营风险和财4．开展销

　　计等学科的基本理务风险进行识别，防范、控制和管理的能力。

　　售到收款流

　　论和方法。

　　7.财务工作组织协调能力：财务工作的组织领导能程（OTC）工

　　力、沟通协调能力及解决问题能力。

　　作

　　（二）能力要求：（二）专业基本素质

　　5．开展费

　　具有较强的宏观1.沟通交际能力：具有较强的语言和文字表达、人际用报销流程

　　形势理解能力、财沟通与协调能力，在会计、财务、审计专业方面要具（EER）工作

　　务信息和财务数据备较强的英文文字表达和口语表达能力；具有较好的6．开展资

　　分析与处理能力、人际关系处理能力与团队合作能力。

　　产管理流程

　　财务管理制度设计2.终身学习能力：更新与提高自我知识、能力与素质，（ITA）工作

　　能力、战略执行能保持和增强自我竞争力，满足个人职业发展与全面发7．开展资

　　力、价值创造能力、展需求的自我学习与终身教育能力。

　　金结算流程

　　风险规避能力和财3.创新创业能力：具备在财务管理岗位上，以岗位工（BC）工作

　　务工作组织协调能作及其环境为创新创业空间，发挥专业特长与创新创8．开展总

　　力；

　　业精神，以岗位价值实现为载体，促进个人价值、企账到报表流

　　拥有较强的沟通业价值与社会价值共同实现的岗位创新创业能力；或程（RTR）工

　　交际能力、终身学者以会计专业特长为基础进行创新创业的能力。

　　作

　　习能力和创新创业4.人文素养：培养和提高文学修养，提升气质，增加9．开展档

　　能力；

　　人文关怀。

　　案管理流程

　　2

　　具备较高的人文5.身心健全：具有健康的体魄和健全的心理。

　　（DC）工作

　　素养；具有健康的体魄

　　和健全的心理；此外，还必须具

　　备较高的思想道德修养与社会责任感和职业道德与职业情操。

　　（三）职业道德与社会责任

　　10．开展财

　　1.思想道德修养与社会责任感：热爱社会主义祖国，务共享迁移

　　拥护中国共产党的领导，掌握马列主义、毛泽东思想工作

　　和邓小平理论的基本原理。具有良好的思想品德修养

　　和社会责任感。

　　2.职业道德与职业情操：要以“诚信”为职业生命，

　　克尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的

　　正确位置，廉洁自律，不以权谋私，不搞钱权交易；

　　以自身良好的职业情操、职业道德感染周围的人。

　　五、教学内容

　　第1章财务共享服务基础

　　（支撑课程目标1、2）

　　重点内容：财务共享服务概念、财务共享服务中心各部门职责

　　难点内容：财务共享服务信息系统

　　教学内容：

　　第一节财务共享服务概述

　　第二节财务共享服务信息系统

　　第三节财务共享服务中心组织架构及职责

　　第2章采购到付款流程（PTP）

　　（支撑课程目标3）

　　重点内容：成品采购付款与发票校验流程、应付款暂估与预付款支付流程

　　难点内容：供应商对账与主数据维护流程

　　教学内容：

　　第一节成品采购付款与发票校验流程

　　第二节供应商对账与主数据维护流程

　　第三节应付款暂估与预付款支付流程

　　第3章销售到收款流程（OTC）

　　（支撑课程目标4）

　　重点内容：坏账准备计提与确认流程、收入确认流程、客户信用管理流程

　　难点内容：价格主数据维护与客户管理流程

　　教学内容：

　　第一节定金、保证金流程

　　第二节坏账准备计提与确认流程

　　第三节价格主数据维护与客户管理流程

　　第四节客户信用管理流程

　　3

　　虚拟仿真模拟实验——销售到收款流程

　　第4章费用报销流程（EER）

　　（支撑课程目标5）

　　重点内容：员工主数据变更流程、员工借款流程、费用报销流程

　　难点内容：费用报销流程

　　教学内容：

　　第一节员工主数据变更及借款流程

　　第二节费用报销流程

　　第三节备用金借款及紧急付款流程

　　第5章资产管理流程（ITA）

　　（支撑课程目标6）

　　重点内容：存货管理流程、资产管理流程、折旧摊销流程、资产原值调整

　　难点内容：在建工程管理流程

　　教学内容：

　　第一节存货管理流程

　　第二节资产管理流程

　　第三节资产新增流程

　　第6章资金结算流程（BC）

　　（支撑课程目标7）

　　重点内容：营业款核对流程、应付承兑汇票管理流程、应收票据管理流程

　　难点内容：现金池管理流程

　　教学内容：

　　第一节营业款核对流程

　　第二节银行主数据维护与退单处理流程

　　第三节应付承兑汇票管理流程

　　第四节应收票据管理流程

　　第五节现金池管理流程

　　第7章总账到报表流程（RTR）

　　（支撑课程目标8）

　　重点内容：职能部门与辅助核算信息维护流程、费用待摊与预提核算流程、工资发放流

　　程、成本核算流程、应付保证金与应纳税金核实流程

　　难点内容：长期股权投资管理流程

　　教学内容：

　　第一节费用待摊与预提核算流程

　　第二节工资发放流程

　　4

　　第三节成本核算流程第四节长期股权投资管理流程第五节应付保证金与应纳税金核实流程第六节内部往来对账与结算工作流程

　　第8章财务共享迁移工作

　　（支撑课程目标9）

　　重点内容：迁移整体计划制定、子公司迁移、五大业务循环迁移必查及必了解项目

　　难点内容：迁移责任切分、部分迁移工具

　　教学内容：

　　第一节迁移整体计划制定与子公司迁移

　　第二节五大业务循环迁移必查及必了解项目

　　第三节迁移后运营工作与部分迁移工具

　　六、教学安排

　　周时数数

　　教学内容

　　第一章财务共享服务基础

　　12

　　第一节财务共享服务概述

　　第二节财务共享服务信息系统

　　第一章财务共享服务基础

　　12

　　第二节财务共享服务信息系统

　　第三节财务共享服务中心组织架构及职责

　　第二章采购到付款流程（PTP）

　　23

　　第一节成品采购付款与发票校验流程第二节供应商对账与主数据维护流程

　　第三节应付款暂估与预付款支付流程

　　第三章销售到收款流程（OTC）

　　33

　　第一节定金、保证金流程第二节坏账准备计提与确认流程第三节价格主数据维护与客户管理流程

　　第四节客户信用管理流程虚拟仿真模拟实验

　　课后作业

　　第一章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　第二章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　第三章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　预习第二章

　　第三章第四章

　　5

　　第四章费用报销流程（EER）

　　第四章习题

　　44

　　第一节员工主数据变更及借款流程第二节费用报销流程

　　学习课后二维码链接知识

　　第三节备用金借款及紧急付款流程

　　绘制知识地图

　　第五章资产管理流程（ITA）

　　第六章习题

　　53

　　第一节存货管理流程第二节资产管理流程第三节资产新增流程

　　学习课后二维码链接知识

　　绘制知识地图

　　第六章资金结算流程（BC）

　　第一节营业款核对流程

　　第七章习题

　　63

　　第二节银行主数据维护与退单处理流程第三节应付承兑汇票管理流程第四节应收票据管理流程第五节现金池管理流程

　　学习课后二维码链接知识

　　绘制知识地图

　　第七章总账到报表流程（RTR）

　　73

　　第一节费用待摊与预提核算流程第二节工资发放流程第三节成本核算流程第四节长期股权投资管理流程第五节应付保证金与应纳税金核实流程

　　第八章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　第六节内部往来对账与结算工作流程

　　82

　　第八章财务共享迁移工作第一节迁移整体计划制定与子公司迁移第二节五大业务循环迁移必查及必了解项目第四节迁移后运营工作与部分迁移工具

　　第八章习题学习课后二维

　　码链接知识绘制知识地图

　　第五章第六章第七章第八章第十章

　　七、课内实验内容、要求及学时

　　《财务共享模式下销售到应收流程虚拟仿真实验》，第六章第二节销售到应收流程虚拟仿真实验，2课时。

　　八、教学理念、方法与手段

　　本课程践行普惠式教育理念，使修学课程的每个学生都参与课程的所有环节，并在这个过程中切实得到成长，获得学业增值。“1231”互动教学、知识众筹研习营、专业口试、实

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　　务精英进课堂、课后师生面对面学业交流等课程改革与创新都是基于普惠式教育理念开展的，修学《管理会计》课程的每个学生都参与体会这些环节，并切实得到成长，获得学业增值。

　　本课程采用多媒体教学手段，教学方法选用以下方法组合：（1）随堂口试法（每次课的前10分钟，邀请3个学生讲解上次所学内容的逻辑，培养学生的表达能力和逻辑思维能力）；（2）教师精讲与学生自学结合法；（3）问题导向法；（4）案例分析法；（5）1231互动教学；（6）讲评典型作业法；（7）知识众筹研习营；（9）理论与实务结合法——财务总监进课堂。注：（一）1231互动教学“1”——在《管理会计》的每次课上，由老师提出与本次课程内容相关的、拓展性的专业和非专业知识问题，即“一问”；“2”——老师要求每个同学自己在课后自主查找和解决问题，即“自查”；上课的前半部分由老师随机抽点同学到讲台脱稿对着大家回答所查的问题，即“自讲”；“3”——讲解后回答同学或老师的提问，即“答疑”；在学生回答问题后，由教师随机请其他同学到讲台上，点评回答问题同学的优点和可改进的情况，即“同学评”；随后由老师对回答问题和点评的同学分别进行点评，提出改进建议，即“老师评”。“1”——在互动教学的过程中，录像机全程进行录像，记录学生的表现，供学生以录像为鉴，反思提高。这一方法，使学生在自主互动的情况下提升了的专业和非专业素质。与此同时，锻炼了学生的语言表达能力和临场应变能力。“1231互动教学”中“231”环节安排在课外，不挤占课堂教学时间。每次安排10-12名同学，每位同学10分钟。（二）实务精英进课堂实务精英进课堂，使学生与实务前沿零距离接触。为了让学生学到前沿知识、弥补理论与实践脱节的短板，拓展课堂教学的实务深度，扎实开展校企间协同培养，《管理会计》课程每学期安排一次实务精英（财务总监等）进课堂。进课堂实务精英应具有高级职称，所在企业应为拥有三家以上子公司的集团；实务精英进课堂活动写入课程教学大纲和授课提纲，使这一活动得以常态化；实务精英就所讲实务前沿知识提前一个月备课并做成课件，经任课教师审核通过后进行讲解；实务精英进课堂以由讲解和回答学生提问的方式进行；实务精英进课堂的内容和时间提前上传到学院网站的公告通知栏中。实务精英进课堂使学生在课堂上与财务总监“亲密接触”，通过实务精英的现身说法实现实务前沿与理论知识的无缝对接，消除学生对专业实务的神秘感和距离感，拓展学生对专业知识的理解和掌握。（三）课后师生面对面学业交流课后师生面对面学业交流，实现课程的育人功能。每次课后，任课教师请5名左右的同

　　7

　　学进行学业交流，交流内容是与学生一起梳理明晰各自的学业路径——考研、出国、就业、创业、考公务员——及如何实现，地点可以是学生寝室或任课教师办公室。任课教师在每学期组织10-12次的学业交流，按照普惠式教育理念，保证任课班级每个同学都进行学业交流。与此同时，每学期课外安排一次师生问答式的学业成长交流。每个同学以无记名的方式，向老师提出自己感兴趣的、与大学生活有关的问题。这些交流举措能够很好地解决学生的学业困惑，促进学生学业增值。为了更全面地了解学生，在第二次课上请每位同学写出以自己成长经历、特长、爱好、学业目标等为主要内容的《自我素质评价书》；为了拓展学生的知识广度和深度，利用现代技术，开设课程微信，每周推送与课程或成长有关的帖子，在课程结束后仍继续推送。通过这些形式的学业交流，师生之间的信任感的以增进，课程的育人功能得以实现。

　　九、考核方式及成绩评定

　　考核方式：闭卷成绩评定标准：平时成绩50%+期末卷面成绩50%。平时成绩构成：出勤及平时作业10%、课堂互动30%、专业口试30%、知识众筹研习营20%、读书报告10%。知识众筹研习营、专业口试、读书报告、1231互动教学等平时成绩考核方法属于可选内容或项目。（一）知识众筹研习营1.研习书目：理论与实务前沿书籍《财务就是IT》（陈虎主编，中国财政经济出版社，2017年版）2.研习任务：（1）上课班级每个人负责研究学习5-6页的内容；（2）每个人把研习的内容在课堂上进行讲解；（3）其中一个人负责通稿串讲；（4）每个听讲的人为每个讲解的人打分；（5）每个听讲的人可以随时提问；（6）老师把同学没有讲透的内容进行补充。所有人讲完，实现知识众筹——每个人都掌握了整本书的知识体系。3.研习预期效果（1）知识众筹研习营将学、讲、评、被评相结合，真正实现了教与学的一体化目标；（2）“我的课堂我做主”：课堂真正以学生为主，是学生自我索取知识、查缺补漏的平台，是一种较好的自我理解、自我感悟的过程；（3）每个人不仅需要准备自己研习的部分，更需要的是对所有知识的通篇把握，才能

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　　达到融会贯通的效果。（4）作为讲课者，查阅资料和不停的思考，会对研习和讲解的内容理解得尤为深刻；（5）作为听课者，看到身边同学的思维方式和讲授风格都不一样，在快速了解学习内

　　容的同时，会主动借鉴优秀同学的思维方式和讲演风格，真正实现“教学相长”。（6）知识众筹研习营是高效率“合作学习”的一个非常独特的途径。4.成绩计算《财务就是IT》一书，本科生分模块讲解，整个班的同学平均分为八组，每个小组汇

　　总一个平均分，再将八组的平均分和助教打分加在一起，各占50%计算总平均成绩。（二）专业口试

　　专业口试需要建立涵盖课程全部教学内容的题库，分为专业题目和相关专业题目两类，分别打印在50张左右的密封题签上，每个题签上印有1道题目，考试时由学生随机抽取两个题库中的题目各一道。考试小组由两到三名任课教师和1名财务总监组成。考试小组的老师针对学生回答问题的情况，从专业素质和非专业素质提升的角度对学生的回答进行点评和提出可行性建议。专业口试能够提升学生的深度理解能力、综合能力、语言表达和组织能力以及现场应变能力等。

　　专业口试安排在期末考试结束后第三天，时间：7：50，地点：综合楼801房间，候考室802房间。同学们提前抽签确定考试顺序，排序后的名单打印三份在7:55给老师。专业口试流程：（1）抽签的1号同学8：00准时开始，后面4位同学进去观摩，1号出来6号进去，以此类推……；（2）专业口试每人8分钟，包括简单自我介绍和回答试题。其中简单自我介绍1分钟，内容包括名字、抽签号、爱好、特长和1个劣势，自我介绍不展开；（3）答题结束，老师基于职业发展对口试同学进行点评，点评你未来职业发展中需要注意的事项，机会难得，请同学们用心听。专业口试结束后，请每位同学写一份课程收获与体会（涵盖课堂教学、1231互动教学、专业口试、知识众筹研习营、财务总监进课堂等，电子版三天后发给学委。

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　　十、教材、主要参考书及网络资源

　　指定教材：1．刘海生、耿振强主编，财务共享服务[M].高等教育出版社，2021年

　　参考书目：1．石贵泉、宋国荣.智能财务共享[M].北京：高等教育出版社,2021年2．王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018年3．陈虎等.GBS全球共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018年4．陈虎、孙彦丛.财务共享服务（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2018年1月，中兴通讯，2018年5．张庆龙、董皓.财务转型大趋势：基于财务共享与司库的认知[M].北京：电子工业出版社，2018年6．陈剑、梅震.构建财务共享服务中心——管理咨询→系统落地→运营提升[M].北京：清华大学大学出版社，2017年7．陈虎等.从新开始——财务共享财务转型财务智能化[M].北京：中国财政经济出版社，2017年

　　网络资源：[1]白洁.基于业财融合的共享流程设计虚拟仿真实验，山东青年政治学院http://www.ilab-x.com/details/v4?id=3541&isView=true[2]邢晟.业财一体财务共享仿真实验教学项目，郑州轻工业大学http://www.ilab-x.com/details/v4?id=5217&isView=true[3]王爱国.集团财务共享动态运营虚拟仿真实验，山东财经大学http://www.ilab-x.com/details/v5?id=3389&isView=true[4]杨书怀.财务共享模式下费用核算与管控虚拟仿真：以差旅费为例，江西财经大学http://www.ilab-x.com/details/v5?id=3350&isView=true

　　10

　　

　　

篇十六：财务共享服务课件

　财务共享

　　一、财务共享的含义和特点财务共享服务中心是近年来出现并流行的一种新型财务管理模式。由以上定义可知，财务共享管理模式至少包括以下六个方面的特点。1.规模性财务共享能够通过合并各业务单位同类型的财务业务达到规模效应，从而降低企业的成本。2.专业性财务共享是一个相对独立的商业实体，拥有专业财务知识的财务人员为客户提供专业化的财务服务。3.统一性财务共享将各业务单位的非标准化业务流程及业务规则进行标准化，建立统一的操作模式，执行统一的财务标准。4.技术性流程的再造与业务的集中很大程度上需要依赖于高度发达的软件系统和电子通信技术，包括财务系统、ERP系统、影像系统等以及系统之间的对接。5.协议性通过签订服务水平协议，界定财务共享中心与客户的实际关系，明确提供服务的内容、业务时效和质量标准等。6.服务性财务共享以顾客需求为导向，以提高客户满意度为宗旨，从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。二、财务共享的作用1.规模效应下的成本降低2.知识集中效应下的财务管理水平的提高3.扩展效应下的管控能力的提升4.聚焦效应下的企业核心竞争力的提升三、财务共享服务中心财务共享服务中心是近年来出现并流行的一种会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

　　

　　

篇十七：财务共享服务课件

　因而集团企业构建财务共享工作体系要由集团财务部组织做好相关培训工作财务部门制定了专门的培训教材并组织实施多次大规模的培训活动首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干再由业务骨干去培训各组织的操作人员保证在较短的时间内完成了培训

　　如何建立财务共享服务中心

　　学习财务分享到：

　　阿笨1974实验小学数学教师博山实验小学教研组2015-04-3006:10财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢？作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变

　　财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

　　在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。

　　财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。1.制度统一对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。2.流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.

　　第三，付款。在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模，分支机构众多;二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

　　

　　

篇十八：财务共享服务课件

　目前在不到10年的时间里平安数科已经成为国内金融业建立较早规模较大业务较全的共享服务中心为平安集团及旗下各专业公司提供后台运服务业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护信息技术支持管理软件开发呼叫中心数据处理银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知财务结算等信息技术和业务流程外包服务

　　财务共享中心案例2016

　　精品文档

　　案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负

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　　责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅

　　案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

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　　实际操作海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：资金管理税务申报收付服务税票服务总账及报表往来清账资产核算费用稽核会计政策（质量管理）除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。”——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智

　　案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务

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　　的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥

　　案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。

　　平安集团的财务集中共享服务在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚

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　　至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。

　　财务集中共享的经验和挑战财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保

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　　他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。

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篇十九：财务共享服务课件

　西南科技大学本科生毕业论文

　　多元化市场的出现和成熟促进了现代财务中心的发展，财务共享服务中心对于企业的发展具有重要的意义，能够更大范围的实现信息的共享，促进企业的统一化管理，降低成本。

　　集团财务部门可以通过财务共享中心实时获取分支机构的财务数据，同以往财务数据的采集方式相比，准确性和时效性都大大增加，并且节约了数据收集的人力和物力，对集团财务中心的下一步工作打下了坚实的基础。另外，企业选取服务的自主性更强，同银行、税务等相关部门的联系更加方便。注重效率的同时也不能忽视财务质量的管理，现代企业

　　财务共享中心是经济发展的产物，从出现到发展壮大经历了长期的过程，最初是在一些规模较大，财务管理理念先进的企业集团中出现的，，反过来能够为分支机构提供需要的信息和服务，随后一些大企业相继建立共享中心，如杜邦和壳牌。国外财务共享中心的兴起较早，在二十世纪九十年代后已经有很多企业成立了财务共享中心，保洁、摩托罗拉、强生、戴尔等大型企业的财务共享中心在实践中发挥重要的作用。直到90年代中期国内才开始出现财务共享中心，，该中心员工最多时达到了200多人，最后发展成为为摩托罗拉全国分支机构提供服务的机构，并更名为全球财务中心，为公司的发展提供了重要的作用。随着中国经济全球化进程的加快，国内一些知名企业也开始意识到建立财务共享中心的重要作用，截止到2000年，海尔、联合利华、中兴等成功建立了财务共享中心。从世界范围来看，世界500强内有大约350家建立了财务共享中心，为企业的进一步发展提供助力。

　　当今世界，全球化成为必然。一些竞争实力强大的企业在发展的过程中不断兼并和控股其他企业，成为大型集团，企业规模化优势明显。但是也造成管理成本增加，协调难度提升的问题，集团总部在开展管理方面效率不高，为了提高管理效率，成立共享中心成为企业发展的必然选择。共享中心成立后，优化了集团公司管理流程，管理效率提升，成本降低，为集团总部加强对下属公司的管理提供了重要模式。

　　共享服务中心是一个较大的概念，包含多个部分，财务共享中心是其中的重要部分，把公司所有子公司的财务数据进行收集和整合，避免财务数据由各家子公司分散管理，并把分析结果提供给需要的总部或者有关部门。财务共享中心在组织结构中是一个单独的部门，有效满足了集团总部对财务数据的需求。

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　　（二）财务共享中心的特征财务共享中心在本质上是一种管理模式，是在传统管理模式上的创新，在集合传

　　统管理模式的优点基础上，解决了以往管理分散、效率不高的问题，在企业集团中发挥了重要作用。财务共享模式下，集团内部多个公司的财务数据和流程都可以集中到财务共享中心进行处理，有效实现对规模经济类业务的处理。可以发现，财务共享服务具有规模效益的属性，把重复性的流程和资源进行整合，减少重复性部门的设计，并对部门的特定工作提供规范化的操作流程和模式，发挥规模经济的作用，较少不必要的重复和浪费，提高企业工作效率，这种标准化的模式对于优化企业管理，降低成本具有重要作用。对于财务共享服务来说，标准化和流程化是其重要的特点，技术性较强，为实现企业的有效管理提供基础，另外，财务共享中心具有技术性的特点，是提升效率的重要保证，在财务共享中心的实际操作过程中，技术性的实现依赖多个系统的完善，如IT系统，先进的信息化技术和现代的电子手段。

　　此外，服务性和专业性也是财务共享中心的重要特征。服务性主要体现在财务共享中心的工作理念上，以客户为导向，根据企业内部和外部需求进行产品的设计，并可以通过合同或者协议进行产品标准、服务方式的界定。专业性主要体现在财务共享中心提供产品的质量和专业性上，中心根据客户的需求提供专业的服务，并建立专业话的服务队伍。从组织运营角度上看，财务共享中心是独立的机构。

　　实物财务共享中心模式是财务共享中心的重要模式之一，顾名思义，这种模式需要有固定的办公场所和工作地点，通过把企业中的财务人员集中实现财务数据的实时分析和总体分析，能够有效降低运行成本，由于财务人员集中到一起，效率明显提高，对企业来说总体经营成本也明显降低。

　　实体财务共享中心的工作模式下，原来企业中的会计人员有了另一层身份，就是财务共享中心人人员。财务共享中心是企业的一部分，为企业的运行提供服务，同时具有自身的独立性，有效控制企业成本。（二）虚拟财务共享中心

　　虚拟财务共享中心的职责功能和实体共享中心一样，而且都是共享中心的重要模式，同实体财务共享中心相比唯一的区别就是在工作场所上，虚拟中心没有实体的办公地点，所有的工作都在网上进行。公司内部财务人员在相同的系统和管理流程下能够实现在任何地点的工作。

　　信息技术的快速发展为虚拟共享中心的发展提供了技术保障，各单位的财务人员

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　　通过网络进行连接和交流，建立一种相互联系的机制，并以此来开展相关工作。工作的开展主要以项目形式进行，项目完成后相互之间的合作关系就宣告接触，本质上是一种暂时的短期合作行为。（三）混合财务共享中心

　　，是对传统财务工作模式的革新，把以往重复性较多的会计账务和现金业务重新整合集中，提高效率，对其他模式进行分散，通过网络的力量发挥优势，并充分考虑企业的情况进行

　　财务是企业发展的核心，财务控制对提高企业竞争力和运营水平具有重要作用。财务共享服务中心通过先进的服务理念，整合分散的财务数据，把有用的财务信息进行集中管理，节约了企业的成本，提高了效率，财务工作更加有效。，财务共享中心的一大功能就是能够有效实现对公司权力的制约，在共享中心的运行过程中，中心设置出一整套操作流程，并制定严格的制度对中心的运行进行控制，最终实现对财务整个过程的监控，把繁琐的程序简单化，跨地区、跨部门的数据也可以实现整合分析。财务共享中心充分利用了信息化技术的优势，实现了数据的快速准确的传递和分析，提高财务管理在企业中的作用和效率，并对每一笔资金的使用进行监管，每一环节

　　企业要想达到降低成本的目的，可以采取两种措施：一是减少工资支出，通过减员或者降低员工工资来实现，同时要保证生产量的稳定，这就可能增加员工的工作量；二是在企业业务量增加的情况下不增加新的员工，变相减少开支，增加现在员工的工作量。在企业业务量不变的情况下，财务共享中心可以发挥自身强大的优势，减少管理层级，并且能够保证企业正常运行，进而降低企业成本。财务共享中心在提高企业员工积极性上也有自身优势，通过重新构建组织结构和激励制度，最大限度提高员工积极性，促进企业效率的提升，并提高对企业的认可度，较少资金的浪费，根据企业进行资金的使用，实现企业与员工的共同发展。

　　

篇二十：财务共享服务课件

　第2章采购与付款管理

　　目录

　　第2章采购与付款管理.............................................................................................12.1采购预算流程..................................................................................................12.2采购计划的编制与审批流程..........................................................................22.3供应商的选择、评价及维护流程..................................................................42.4合同的签订与审批流程..................................................................................72.5采购入库流程..................................................................................................92.6采购入账流程................................................................................................102.7采购的付款流程............................................................................................122.8采购与付款管理办法....................................................................................14

　　2.1采购预算流程

　　2.1.1业务目标：采购预算经过适当授权审批，符合全面预算要求；采购预算达到合理、高效的组织采购活动，降低采购物资成本的目的；2.1.2业务风险：如果采购预算未经过适当授权审批，不符合全面预算要求，可能因重大差错、

　　舞弊、欺诈而导致损失；采购预算编制依据不科学、不合理，将会导致企业资源浪费；2.1.3关键控制活动：

　　采购预算编制经过适当授权审批，符合全面预算要求。2.1.4业务流程描述:

　　各子公司生产部门根据销售预算与库存产品，编制年度生产计划—→各子公司总经理审核—→采购部编制年度采购预算表—→昌泰总经理审核—→财务运营中心平衡采购预算—→预算委员会审核，不适当则返回进行修正—→财务运营中心编制年度预算—→预算委员会审核—→总裁审批—→财务运营中心发布年度预算—→采购部组织执行采购预算—→采购部对采购预算资料归档保存。

　　2.1.5流程图：

　　采购与付款管理/采购预算各子公司生产部门各子公司总经理

　　开始

　　采购部

　　年度生产计划

　　审核

　　编制年度采购预算表

　　年度采购预算表

　　昌泰总经理

　　财务运营中心

　　预算委员会

　　审核

　　平衡预算

　　修正部门预算

　　N

　　审核

　　组织执行采购预算

　　年度预算发布年度预算

　　Y审核

　　董事会

　　审批

　　对采购预算资料归档保存

　　结束

　　2.2采购计划的编制与审批流程

　　2.2.1业务目标：采购计划经过适当授权审批；

　　采购依据充分、合理，符合集团生产经营需要；2.2.2业务风险：请购依据不充分、不合理，可能导致供货不足或供货过剩导致生产停滞或资

　　源浪费，影响集团运营；相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞

　　弊行为；采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损

　　失；2.2.3关键控制活动：

　　采购计划经过适当授权审批。2.2.4业务流程描述:

　　各子公司生产部门提出生产采购需求—→仓管员查看库存，若充足，则不需采购，若不充足—→各子公司生产部门填写采购请购单—→各子公司总经理审核—→昌泰总经理审核—→采购部整理汇总采购申请单，并编制采购计划—→昌泰总经理审核，若属于预算内的采购，审批后确定采购计划，若不属于预算内—→总裁审核—→采购部确定采购计划。2.2.5流程图:

　　采购与付款管理/采购计划的编制与审批

　　仓库保管员

　　各子公司生产部门

　　子公司总经理

　　昌泰总经理

　　开始

　　库存是否充足

　　Y提出生产采购需求

　　采购部

　　昌泰总经理

　　总裁

　　N

　　填写采购请购单

　　审核

　　采购请购单

　　审核

　　整理汇总采购申请单并编制采购计划

　　是否在预算内

　　N

　　审批

　　采购计划

　　确定采购计划

　　Y

　　结束

　　2.3供应商的选择、评价及维护流程

　　2.3.1业务目标：建立完善的供应商管理制度，科学的供应商引入和评价程序；对供应商信息的修改应当真实、准确、及时并进行定期复核；2.3.2业务风险：缺乏完善的供应商管理制度，不利于集团规范供应商选择、评价与管理，可

　　能导致集团因接纳劣质供应商而引发经济损失；如果对供应商信息的修改不真实、准确、及时，可能导致集团因重大差错、

　　舞弊、欺诈而导致损失；供应商的选择未经适当审批或超越授权审批，可能滋生舞弊；2.3.3关键控制活动：

　　供应商的选择经过适当授权审批；供应商的引入、评价和维护程序科学合理，经过适当授权审批；2.3.4业务流程描述

　　采购部根据合格供应商目录，查看是否满足采购需求，若满足，从中选择供应商—→昌泰总经理确定供应商—→若不满足采购需求，则采购部填写新供应商试用申请表，提供原材料样品—→品管部检测是否合格—→昌泰总经理审核—→子公司负责人审核—→总裁审批—→采购部将该供应商加入合格供应商目录—→采购部维护合格供应商列表。每年末，组织生产部门、仓管部门等部门供应商进行评价，品管部对供应商的供货不良情况，提交供应商质量违约报告—→昌泰总经理审核—→子公司负责人审核—→总裁审批—→采购部对供应商信息系统更新、核对。2.3.5流程图：

　　采购与付款管理/供应商的选择、评价及维护

　　采购部

　　品管部

　　开始

　　昌泰总经理

　　子公司负责人

　　根据供应商目录，选择供应商合格供应商目录

　　是否满足采购需求

　　N

　　填写申请单，提供原材料样品

　　新供应商试用申请表

　　该供应商加入供应商目录

　　供应商目录

　　维护合格供应商列表

　　每年末，组织各相关部门对提交供应商信息变更申请供应商进行评价供应商年度评价表

　　从合格供应商目录

　　Y

　　中确定供应商

　　检测，是否合

　　格

　　Y

　　审核

　　审核

　　审核

　　审核

　　总裁

　　审批审批

　　供应商信息系统更新，并核对

　　结束

　　2.4合同的签订与审批流程

　　2.4.1业务目标：采购合同的签订符合集团利益，并经过管理层的适当审批；2.4.2业务风险：未经适当审批的采购合同可能存在法律、经济风险，给集团的潜在利益带来

　　损失；2.4.3关键控制活动：采购合同的签订经过适当授权审批；2.4.4业务流程描述

　　采购部拟定采购合同草案—→昌泰总经理审核—→采购部与供应商讨论合同细则，形成采购合同—→昌泰总经理审核—→财务运营中心经理审核—→法务部审核—→总裁审批—→采购部与供应商签订合同。2.4.5流程图：

　　采购与付款管理/合同的签订与审批

　　采购部

　　昌泰总经理

　　财务运营中心经理

　　法务部

　　总裁

　　开始

　　拟定采购合同草案

　　审核

　　Y

　　与供应商讨论合同细则

　　审核

　　采购合同

　　审核

　　审核

　　审批

　　签订合同结束

　　2.5采购入库流程

　　2.5.1业务目标：建立严格采购验收制度，控制采购质量、数量；设置采购台账，及时、准确地记录和跟踪各个采购环节，并定期与供应商进

　　行业务往来对账，以准确把握采购状态并采取应对处理；2.5.2业务风险：采购验收制度不完善可能导致采购物资的规格、数量、质量等没有经过检验，

　　造成集团的损失；未对采购业务各个环节进行记录、跟踪并定期与供应商对账，导致无法准确

　　把握采购状态，从而无法及时采取应对措施；审核程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失或资源浪费；2.5.3关键控制活动：采购验收制度严格执行；采购部设置台账，定期与供应商对账；规范审核程序；2.5.4业务流程描述：

　　采购部根据采购合同下订单—→采购部跟催供应商发货—→供应商按时发货—→仓管员接收货物—→品管员验收货物质量，不存在问题的，仓管员核对采购订单，验收货物数量无误后验收入库，编制入库单；若质量和数量存在问题—→采购部提出解决方案—→昌泰总经理审批（权限内审批后流转到采购部）—→总裁审批—→采购部联系供应商—→供应商进行退换货—→采购部根据仓管员编制的入库单登记采购台账。

　　2.5.5流程图:

　　采购与付款管理/采购入库

　　供应商

　　仓管员

　　品管部

　　采购部

　　开始

　　昌泰总经理

　　根据合同，下订单

　　跟催供应商发货

　　总裁

　　按时发货

　　接收货物

　　验收货物质量

　　N核对采购订单，验

　　收货物数量

　　存在问题

　　存在问题Y

　　Y提出解决方案

　　进行退换货

　　N

　　验收入库，编制采购入库单

　　联系供应商

　　登记采购台账采购台账

　　结束

　　审批

　　权限外

　　审批

　　权限内

　　2.6采购入账流程

　　2.6.1业务目标：所有收到的货物/服务准确、完整地记录在适当的会计期间；

　　采购部与财务运营中心、供应商三方每月定期对账；2.6.2业务风险：收到的货物/服务未完整、准确地记录在适当的会计期间，可能导致财务报

　　告错报漏报；2.6.3关键控制活动：采购及时、准确入账；采购部、财务运营中心和供应商三方对账；2.6.4业务流程描述：

　　采购部核对订单、入库单以及发票等采购文件—→昌泰总经理审核—→财务运营中心会计审核，是否收到发票，收到发票的编制凭证；若未收到发票—→会计月末暂估入账，月初时做相反会计分录冲回—→会计主管复核并记账—→财务运营中心会计每月与供应商、采购部对账，形成书面的对账单。如果发现差异，由财务运营中心通知业务部门及时向供应商沟通解决。

　　2.6.5流程图:

　　采购与付款管理/采购入账采购部

　　昌泰总经理

　　开始

　　财务运营中心会计

　　核对订单、入库单以及发票等采购文

　　件

　　审核

　　审核，是否收到发票Y

　　N

　　月末暂估入账，月初时做相反会

　　计分录冲回

　　编制凭证挂账单

　　会计主管

　　复核

　　采购台账与财务对账

　　记账

　　每月与供应商对账，或函证供应商对账单/函证

　　结束

　　2.7采购的付款流程

　　2.7.1业务目标：采购的付款经过适当授权审批；付款方式、时间恰当；

　　2.7.2业务风险：未经审批的付款可能造成资产损失、资源浪费或发生舞弊行为；付款方式不恰当、执行有偏差，可能导致企业资金损失或信用受损；2.7.3关键控制活动：采购付款经过适当授权审批；付款方式、时间恰当选择；2.7.4业务流程描述：

　　采购部提出付款申请—→昌泰总经理审核—→财务运营中心经理审核—→资本运营中心总监审批（预算内）—→总裁审批（预算外）—→资本运营中心结算部办理付款流程—→结算部出纳登记资金日报表。

　　2.7.5流程图：

　　采购与付款管理/采购的付款

　　采购部

　　昌泰总经理

　　财务运营中心经理资本运营中心总监

　　总裁

　　开始

　　提出采购付款申请

　　审核

　　付款审批单

　　审核

　　是否

　　预算内

　　N

　　审批

　　Y

　　结算部

　　办理付款流程

　　登记资金日报表

　　资金日报表

　　结束

　　2.8采购与付款管理办法

　　第一章总则

　　第一条为了加强对山东润东集团物资采购与付款环节的内部控制，堵塞采购漏洞，减少采购风险，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合本集团的实际情况，制定本管理办法。第二条本管理办法所指的采购业务包括采购计划、采购订单、合同订立、价格评审、物资入库、购货发票、登记应付账款和支付货款等业务。第三条本管理办法所称采购是指本集团购进的用于生产经营或提供劳务消耗的各种物资（包括原料及主要材料、辅助材料、修理用备品备件、燃料）以及达到固定资产管理标准的各种设备的行为，付款是指支付与购进物资或设备有关的款项的行为。

　　第二章岗位职责

　　第四条设立采购与付款业务的岗位职责是为了明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。第五条采购与付款业务不相容岗位至少包括：

　　1.请购与审批；2.采购与付款；3.采购合同的订立与评审；4.采购、验收与相关会计记录；5.付款的申请、审批与执行。第六条各岗位责任：子公司总经理岗位责任：1.审批采购部门的各项规章制度；2.审批年度采购预算和采购计划；3.审议批准合格供应商名单；4.审批预算及计划外采购项目；5.审批采购订单和重要采购合同；财务运营中心经理岗位责任：1.审核采购部门各项规章制度；2.审核年度采购预算和采购计划；3.审核预算及计划外采购项目；

　　4.根据权限审批采购订单和采购合同；5.审核采购合同及付款申请；6.审议会计提交的付款凭证；7.参与合格供应商的评审工作；8.参与商定对供应商的付款条件；采购部主管岗位责任：1.制定采购部规章制度和工作流程；2.编制年度采购预算和采购计划；3.审核采购合同和采购订单；4.在授权范围内签订采购合同；5.办理大宗物资及重要物资的采购项目；6.组织进行合格供应商选择和评审工作；采购员岗位责任：1.进行市场调查，填写询价比价单；2.负责起草采购合同和编制采购订单；3.提出采购付款申请；4.实施采购，办理退换货事宜；5.建立、更新与维护供应商档案；6.参与对供应商质量、交货情况等的评价工作；财务运营中心会计岗位责任：1.核对原始单据并入账；2.根据原始凭证开具付款凭证；结算部出纳岗位责任：根据采购凭证和原始票据，支付货款；请购部门岗位责任：1.编制本部门年度采购预算和采购计划；2.推荐提供部门所需物资的合格供应商；3.根据物资需求情况提交请购单；4.参与检验采购物资的质量，以及合格供应商的选择评审；

　　5.对不合格及报废物资提出处理意见；品管部岗位责任：

　　1.事先检验采购物资样货质量；2.负责检验所购物资的质量；3.提供对所购物资的专业技术建议；4.参与对特有物资的技术检验工作；仓管员岗位责任：1.负责外购物资的入库验收工作；2.负责外购物资的标识、保管以及收发工作；3.负责提出外购物资的补仓申请；集团总裁岗位责任：1.预算的审批及预算外采购须由公司总裁签字后方可执行；2.涉及金额重大的采购项目须经公司总裁后方可付款；3.因公司经营战略规划和公司规模扩大而发生采购项目须经公司董事审批后方可付款；

　　第三章采购预算管理

　　第七条采购预算是指根据集团经营目标确定采购预算项目，建立预算标准，采用一定的编制方法和程序，将集团在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来，具体程序如下：

　　1.根据公司年度销售计划，由使用相关部门（生产部门、开发部门、管理部门等）填写“材料预算申请”，提交至采购部;

　　2.采购部汇总、整理各子部门采购预算后，编制年度采购总预算，报昌泰总经理审核之后交财务运营中心逐一核准;

　　3.财务运营中心根据以往年度数据，平衡采购预算，报预算管理委员会审核，呈总裁审批;

　　4.审批完成后，财务运营中心发布年度预算，采购部对采购预算保存备案。第八条财务运营中心经理将审批的各项采购预算指标及时地下达给相关部门及人员。第九条预算委员会对预算执行过程进行全程监控。

　　第十条在预算执行过程中，采购部要根据业务统计和财务部门核算的实际数据，即预算的实际执行结果与预算数进行比较，编制预决算分析报告；并分析差异产生的原因和责任归属，提交预算委员会制定控制差异或调整预算的具体措施。第十一条在采购预算资金控制中，必须对采购预算资金实行限额审批制度。只能在自己的权限内进行审批，限额以上的采购申请应按企业请购审批制度办理请购，除紧急采购情况外，严格控制无预算的资金支出。第十二条对于预算内的采购项目，请购部门应严格按照预算执行进度办理请购手续。第十三条对于超预算和预算外采购项目，采购部及财务部对需求部门提出的申请进行审核，最终由总裁审批后才能给予办理。

　　第四章采购计划

　　第十四条采购部与供应商通过谈判就采购商品的质量、数量、价格水平、运输条件、结算方式达成一致，并且以采购合同的形式确定下来。供应商按采购合同提供商品并取得货款，集团按合同验收商品并支付款项。第十五条采购部应按照请购部门提出的“需要日期”。办理采购，未达到这一要求，掌握适当的采购时机，采购部应召集相关部门按商品特性、采购地区及市场供需状况等拟定各项商品采购业务处理期限，特殊情况呈子公司总经理核准后公布实施。第十六条若采购计划属于预算内计划，昌泰总经理批准后即可执行；属于预算外的计划，需转到总裁审批。审批通过后才可执行。

　　第五章供应商的选择、评价及维护

　　第十七条采购部根据采购物料的品种、规格、标准、数量、和交付期的不同，和过去采购的情况、市场变化以及公司成本预算情况采购人员选择至少三家符合采购条件的供货商作为询价对象。第十八条在得到供应商的报价信息后，采购人员及技术人员对供应商的报价条件进行品种、规格、数量和质量等方面进行核对，以保证供应商可以提供的物料符合公司实际的采购要求，并对供应商所报的价格、交付期、售后服务等方面进行分析比较，以便选择条件最优的供应商。十九条对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联络

　　方式向厂商议价。在公司规定的权限范围内，采购人员应与供应商进行磋商，以使双方最终在全部条款上达成一致。第二十条对于未达本集团标准的商品，采购部应适时开发新供应商或投送主管部门拟订开发计划。新供应商的开发，由生产管理部门会同采购人员实地考察生产设备、工艺流程、生产能力、产品质量等以后，填制供应厂商资料卡呈昌泰总经理核准后，列为备选厂商。届时由采购部书面形式说明原因，送品管部检验质量，并呈子公司总经理核准后通知对方。第二十二条采购部每月对供应商的资质、经营状况、信用等级和所购商品的质量、价格、交货及时性、付款条件等进行评价，将各项得分记入“供应商评价表”。第二十三条采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询价、报价资料时，应结合会签结果或各厂商报价，查阅以前订购记录及供应商信息表、市场行情，经过成本分析后，拟定议价对象，议价策略及拟购底价（并报告有关主管），以供议价时用。

　　第六章采购合同

　　第二十四条采购部应根据谈判所形成的方案拟定采购合同草案，报送昌泰总经理。第二十五条采购合同经昌泰总经理核准后征询法务部意见，法务部负责指导采购部办理因合同变更和解除而涉及的违约赔偿事宜等。第二十六条采购部在签订正式订货合同时，应注意以下事项：

　　1.在采购作业所需的全部条款与供应商达成一致后，采购人员与供应商签订的合同应包含以下内容：

　　1）供应商资料：包括名称、地址、联系人、联系方式；2)采购物料的详细描述：包括品名、型号、规格等，如有超出标准的特殊要求需特别注明；3)订单所采购的数量/重量：单位包装数量/重量；包装件数；4)价格：单价，合计价、合同总额，定金或预付款5)交付期：分批交付时应明确每批的交付时间和交付数量。6)付款方式

　　7)标识：物料本身或包装上的文字标记（订单号、供应商、品名、规格、单位包装的数量/重量、批号）。

　　8)所需的质量证明资料（检验单、质保单、出厂证明单、化验报告等）。9)质量保证条款：发生质量问题时进行退换或其他处理方法。10)送货单和销售发票的要求。2.采购合同由昌泰总经理审核后，加盖公司合同公章经对方签章后生效。到供应厂商处现场采购的，由授权代理人签字，对方签章后生效。采购部负责采购跟踪采购订单和对采购资料归档保存。3.采购人员应跟踪控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进度。

　　第七章采购入库

　　第二十七条验收人员在收到采购部门转来已核准的“采购订单”时，按供应商、交货日期分别依序排列，并于交货前安排存放的库位，以方便收货。第二十八条已经到货等待验收的商品，必须在商品的外包装上贴上商品标签并详细注明货号、品名、规格、数量及到货日期，并且应与已验收的分开储存，并规划“待验区”以示区分。第二十九条商品到货后，验收人员应会同使用部门依“采购订单”、采购合同等采购文件核对商品名称、规格并清点数量或过磅、测量重量，最后验收人员填写《验收报告》并在上面签字。第三十条品管部验收收到商品的质量，验收完毕时对验收合格的商品应当编制一式多联、预先编号的验收证明，内容包括供应商名称、收货日期、商品名称、数量和质量以及运货人名称、原购货订单编号等，作为验收商品的依据，并及时报告采购部门和财务运营中心。第三十一条仓管人员根据收料单及时登记仓库物资保管账，保证会计人员及时进行稽核。对于检验不合格的商品，要及时通知采购人员，由采购人员与供应商联系，办理换货或退货等事宜。第三十二条若有交货数量超过“订购量”，根据实际情况处理。第三十三条交货数量未达订购数量时，以补足为原则，但经请购部门经理同意后，可免于补交。短交如需补足时，仓管员应通知采购部门联络供应商处理。第三十四条供应商交货时，若仓管员未收到“订单”时，验收人员应先询问采

　　购部，确认无误后，开始按照验收程序办理。第三十五条对于检验不合格的商品退货时，采购员应开立“商品交运单”并附有关《验收报告》，呈昌泰总经理签字确认后办理退货。第三十六条对于已付款单在保修期或保质期出现质量问题的商品，采购人员需要负责联系供应商进行维修或赔偿，索赔收入全部上缴资金运营中心结算部，注明赔偿商品及赔偿原因。第三十七条根据仓库的验收入库单，及时更新采购台账，定期与供应商沟通到货及开票情况，并于月底编制到货开票核对表，提交财务部核对入账。

　　第八章采购付款

　　第三十八条预付账款是指公司按照购货合同或者劳务合同规定，预先支付给供货方或者劳务方的账款。在会计核算上一律通过“应付账款”借方进行核算。第三十九条合同中明确约定以“先款后货”方式结算的，可按协议约定支付货款。合同中规定超额度进货需先款后货的，可预付账款。第四十条财务运营中心负责办理付款业务，对采购发票、结算凭证、验收证明、入库单据等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，及时账务处理。第四十一条集团财务运营中心人员、采购人员定期和供应商核对应付账款往来账。

　　第九章监督检查

　　第四十二条内部审计人员对采购与付款内部控制的进行监督检查，确保监督检查机构或人员职责明确，避免舞弊现象发生。采购与付款内部控制监督检查的内容主要包括：

　　1.采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在采购与付款业务不相容职务混岗的现象；

　　2.采购与付款授权批准制度的执行情况。重点检查大宗采购与付款业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批的行为；

　　3.应付账款和预付账款的管理。重点审查应付账款和预付账款支付的正确性、时效性和合法性；

　　4.有关单据、凭证和文件的使用和保管情况。重点检查凭证的登记、领用、

　　传递、保管、注销手续是否健全；5.使用和保管管理办法是否存在漏洞。

　　第四十三条内部审计人员对监督检查过程中发现的采购与付款内部控制中的薄弱环节，应要求被检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。

　　第十章附则

　　第四十四条本管理办法由采购部门会同财务运营中心等有关部门解释。第四十五条本管理办法自年月日起实施。