国有企业三年改革3篇

国有企业三年改革3篇国有企业三年改革　　国企改革三年行动方案(2020-2022年)全文　　2020年6月30日召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国有企业下面是小编为大家整理的国有企业三年改革3篇,供大家参考。

篇一：国有企业三年改革

　　2020年6月30日召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国有企业改革三年行动计划（2020-2022年）》，深改委会议明确提出，未来三年是国有企业改革的关键阶段。要坚持和加强党对国有企业的全面领导，坚持和完善基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，突出重点，弥补不足。利与弊，促进国有经济优化和结构调整，增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。2020年，作为国企改革三年行动的启动年，国企混改、重组整合、国有资产监管体制改革都将进入快速实质性推进的新阶段。

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　　会议的主题是“现代化国家的新征程”

　　第十三次深化改革4月27日启动。一号文件是《完善突发公共卫生事件应急物资保障体系实施方案》，具有抗击疫情的紧迫性。《四中全会重要改革措施实施方案（2020-2021年）》具有衔接四中全会精神的意义。第十四次深改会是两个月后开的，排在第一位的文件是《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》。特别强调的是2020年的三项任务：胜利完成“十三五”规划主要目标任务、决胜脱贫攻坚、全面建成小康社会，乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新

　　征程。其中第三项是“乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程”，意味着现代化经济体系任务的提出，当是下一次中央全会的主题。这个信息很重要。2改革的两个作用：必须发挥好改革的突破和先导作用依靠改革应对变局、开拓新局，坚持目标引领和问题导向，既善于积势蓄势谋势，又善于识变求变应变。形势在变、任务在变、工作要求也在变，必须准确识变、科学应变、主动求变，把解决实际问题作为制定改革方案的出发点，把关系经济社会发展全局的改革、涉及重大制度创新的改革、有利于提升群众获得感的改革放在突出位置，优先抓好落实。突破和先导作用的强调，对深化改革方案的贯彻落实，明确了工作重点、提出了鲜明要求、指出了前进方向，具有很强的针对性和指导性。3怎么改革：扭住关键，鼓励探索，突出实效就是紧紧扭住关键，积极鼓励探索，突出改革实效，推动改革更好服务经济社会发展大局。落脚点是“实效”。要从达成共识的环节改起，推出一批叫得响、立得住、群众认可的硬招、实招，办成几件实实在在的事情，让大家真正感受到改革带来的新气象、新风貌。改革任务是实打实的，责任也是实打实的，必须一级抓一级。会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》，就是抓实效的方案。

　　4突出强调国有企业的地位与作用会议指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。看起来是老话，实有新意。在一段时间内，有人借“推动国有资本做强做优做大”，认为放弃“做强做优做大国有企业”，在理论上造成混乱，在实践上导致动摇。“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量”。意味什么？国有资本是物质基础，而国有企业的政治基础不可代替，国家重要支柱，不可代替。特别是这次应对新冠肺炎疫情过程中，国有企业勇挑重担，在应急保供、医疗支援、复工复产、稳定产业链供应链等方面发挥了重要作用。中国建筑夜以继日开展工作，仅在短短的10天时间里就分别建成了火神山和雷神山医院；中国石化和新兴际华集团，在几周内将口罩的日产量从零提高到了近1000万套，防护服的日产量提高到了近20万套；国药集团、通用技术集团和华润集团，为一线提供了从试剂盒到有效的中药等充足的“弹药”；中央企业在经济和社会复苏中发挥了强大的驱动力，带头复工复产，引领着产业链和供应链的复苏。在抗疫的过程中出现的一次次奇迹，都有国有企业特别是中央企业的身影。证明国企是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。

篇二：国有企业三年改革

　　2021年是“十四五”开局之年，一年来，新冠肺炎疫情仍在全球蔓延，世界经济深度衰退，复苏的基础尚不稳固；国内零售行业受疫情反复影响，不确定、不稳定因素进一步增多，公司品牌经营与国际贸易主业面临严峻挑战。年度内，公司以“全球布局，跨国经营”战略为指引，全力以赴推动以下重点工作：

　　1、以新渠道、新模式的突破推进电商业务发展公司主流电商平台流量继续下滑，各平台竞争压力加大，电商销售遭遇瓶颈。为了能尽快摆脱瓶颈，找到突破口，公司一方面在主流渠道销售中做好精细化运营，另一方面，紧跟电商时代发展脚步，自我革新，积极做好新渠道、新模式的开拓。一是重点推进抖音直播等新兴渠道的开发和布局。二是加快授权业务的推进。三是探索社会资源合作经营模式。2、以加快结构转型提升线下渠道运营质量公司各线下业务板块积极应对零售业态的形势变化，调整终端布局结构，积极优化渠道运营模式。一是1-2线存量渠道止损优化。继续通过“减、涨、换、转、关”五字方针解决低效自营门店问题，着力提升线下自营存量业务运营质量。二是3-6线新增渠道初具规模。各品牌积极加大渠道拓展力度，利用社会资金、资源实现品牌加盟业务的快速拓展。同时，

　　通过抖音/快手+拼多多等线上平台，高效推进3-6线市场的覆盖。三是稳妥推进社区旗舰店、时尚购物中心等新渠道店铺的新开与改造，提升颜值、统一运营。

　　3、以新业态、新模式赋能外贸转型发展报告期，公司多项举措并举，积极推动外贸转型发展。一是推动以“三枪”为首的民族品牌走出国门、走向世界。2021年，国际贸易事业部结合自身资源优势，确定了出口电商业务“多品牌、多店铺、多品种、多站点、爆款运营”的发展策略，成立“品牌国际化运营部”，打破传统B端外贸OEM业务的思维定式，瞄准以亚马逊为首的跨境电商渠道，以推动出口电商业务更好更快发展。二是公司积极开拓海外供应链建设，促进自营业务发展。公司国际贸易事业部主要领导亲自挂帅带领团队远赴埃塞，克服当地爆发的内战、新冠疫情、物流不畅、人员技能不足等诸多不利因素的影响，积极开拓非洲业务新商机。三是国际贸易事业部利用自身资源优势促进进口和内贸业务稳步发展。以“申式生活”为主题参与到第四届进博会的展示，取得良好社会效应。积极拓宽自营渠道，投资非洲埃塞俄比亚的ESSEQARO咖啡项目完成了产品包装及店铺形象的全面升级，在开拓自营业务上取得显著成效。4、以TB业务发展带动企业软实力的提高职业服业务方面，深耕职业服装校服市场，加速推进未来社区布局。

　　积极将团购业务与职业服项目联动，集聚社会资源，促进TB业务发展。此外，积极推进公司软实力打造。2021年公司申请发明专利2项，获得发明专利授权6项，实用新型专利授权14项。参与国家标准制修定2项，行业标准、团体标准3项。三枪针织获得中国纺织工业联合会“专利奖银奖”，全国纺织品标准化技术委员会针织品分会“标准化工作先进单位”。三枪针织“双抗纤维功能家居服”、海螺服饰“可机洗羊毛外套式衬衫”、龙头家纺“花西子刺绣床品套件”荣获中国纺织工业联合会“2021年度十大类纺织创新产品”称号。龙头纺织科技“多层状结构单向导湿干爽竹纤维织物”被认定为上海市高新技术成果转化项目。

　　5、以制度完善为抓手不断加强内部风险防范公司根据相关法律法规，结合目前公司体系内全面建立健全的《三重一大决策制度》，进一步强化国有企业党委的前置审议作用。年度内公司在原有2016年版的50个内部控制制度基础上进行了重新修订。其中因内容重叠、业务流程变化等原因合并、终止了16个制度（包括转为一般管理制度），新增了6个制度，最终形成了现有的40个内部控制制度。从而进一步规范了内部审议程序、统一公司内部风险管理行为，提高公司对各类风险的控制能力和水平，不断完善风险管理体系，进一步加强公司内部风险防范，保障企业规范稳健经营。

篇三：国有企业三年改革

　　企业劳动用工和收入分配制度改革是国企改革三年行动的重要组成部分。党委对这项工作高度重视。在集团XX年度工作会议上，党委书记、董事长特别强调三项制度改革的重大意义和坚决落实的决心。随后组织召开三项制度改革全体员工动员大会，加强宣传引导，让员工从观念上接受改革、思想上适应改革、行动上配合改革。半年来，集团党委多次召开会议，研究部署三项制度改革推进步骤、具体措施，解决相关问题。集团要以三项制度改革为契机，充分激发集团人力资源活力和攻坚克难的团队斗志，彻底打破铁饭碗、铁交椅、铁工资，使集团的人力资本适应企业市场化发展的需求。

　　一、重新设置公司组织机构和管理岗位集团聘请了企业咨询管理公司，从专业角度帮助集团进行三项制度改革。根据集团三项制度改革三年行动方案，改革的第一步便是进行集团内部管理机构的改革。在全面了解集团战略目标、管控模式、人员思想、工作分工、任务分配等内容后，结合集团未来发展方向和战略目标，重新科学设置集团总部部室，分拆合并业务部门职能，准确定位部门职责，厘清部门职责边界，消除部门职责间的工作交叉。根据

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　　部门工作业务对集团战略目标的贡献度确定了部门类别，排出部门次序。重新制定了《集团总部部门设置及职责》。这次改革重新确定集团总部八大部门。取消了XX部、XX部、X新成XX部，合并原XX部和XX部业务，XX部业务进行了微调。注重做好部门间的职责分配，避免出现职责重合或职责遗漏现象。

　　二、给岗位进行“画像”，实现以岗择人。集团党委与咨询公司反复研究，根据部门设置及部门职能深入开展岗位分析，首先确定岗位职责，做好“定责”工作；根据从部门到岗位的责任划分，锚定岗位，做好“定岗”工作；综合考虑集团未来一至三年的发展需要，准确开展“定编”工作，本轮定编X个岗位（不包括领导班子），将工作量不满的岗位合并整合，重新设计所有岗位，岗位工作量及工作难度普遍较之前岗位有所增强。另外，专门设立工勤岗位，将司机、后勤等业务要求较低的员工岗位转为工勤岗。可以说，此次改革完全按照岗位需求来配备人选，有效改变了以往“以人定岗”的老国企用人模式。通过开展全体起立、全员竞聘上岗的方式选择满足岗位任职条件的合适人选，对于内部没有合适人选的岗位，将来通过内部选聘、外部招聘、猎聘等方式配齐人选。三、对干部和员工进行“洗牌”，实现人员正向流动。为了实现“能者上，平者让，庸者下”的目的，使真正

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　　有才能的人脱颖而出，集团党委决定总部全体员工进行竞聘上岗。共释放集团总部岗位XX个，将参加竞聘人员范围扩大到集团所属二级企业领导班子成员。竞聘前，不仅免去所有中层干部职务，而且要求所有员工不拘泥于原职位和部门，根据重新确定的部门职责和岗位设定，综合考虑自我胜任力，全体起立报名进行竞聘上岗。

　　竞聘分两场进行，竞聘中层管理岗位一场，竞聘普通员工岗位一场。各部门共计选出主管X人，专务X人。通过竞聘，集团总部进X人（占员工总数X%），出X人（占员工总部X%）、上X人（占员工总部X%）、下到二级企业X人（占员工总部X%）、转工勤岗X人（占员工总部X%）。实现了集团总部干部能上能下、员工能进能出。

　　四、重新设计薪酬体系，加强薪酬正向激励作用。深入思考薪酬能高能低的内涵。确定业务部门、核心骨干人员薪酬高，管理部门、非核心岗位人员工资低，绩效薪酬比例高、基本薪酬比例低的原则进行薪酬体系改革。为了使员工基薪符合市场化薪酬标准并加大绩效薪酬比例，经过反复测算，决定员工基薪普降X%，加入专业技能、工作经验等奖励项目，根据员工不同层次的职业资格、学历、工作年限设置奖励薪酬，鼓励员工提升专业水平、基本素质和工作经验。在工资总额允许的范围内，加大绩效薪酬比例，划分管理部门和业务部门，设定系数，加大业务部门绩效薪酬额度。力争准确锚定员工的岗位价值与个人价值，实现以岗定

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　　薪。根据绩效考核成绩确定绩效薪酬，实现多劳多得、少劳少得、不劳不得，充分体现薪酬的外部公平、内部公平和个人公平。

　　（五）重新修订绩效考核办法，突出业绩引导作用。集团目前正在进行绩效管理体系改革。主要想通过绩效考核体系的改革来解决激励作用发挥不充分的问题。绩效指标设定方面，采取自上而下的方式，同时兼顾自下而上的听取意见、互动沟通，发挥被考核方的主观能动性，设置有挑战但经过努力能达到的考核目标。在驱动达成目标方面，按照“五化”工作法，发挥部门中层管理者的监督管理作用，设置时间节点督促任务完成，并且及时帮助解决目标完成过程中的各类难题，为目标实现扫清障碍。在兑现薪酬方面，做到量化考核标准，实事求是评定考核成绩，将绩效考核量化为分数或薪酬系数，完全体现在绩效工资中。目前集团总部员工绩效考核管理办法已经修改了五稿，还需进一步完善。二级企业负责人绩效管理办法将根据省国资委新修订的出资企业负责人绩效管理办法进行起草，在体现考核体系贯通性的同时，充分发挥绩效考核的激励作用，激发广大员工工作积极性。

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